ادارة الجودة الشاملة

إدارة الجودة الشاملة ( الكلية )
عبدالرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
الـمـقـدمـة
إن حدة المنافسة والتطورات في عالم الأعمال وما يصاحب ذلك من تغيرات كبيرة في تقنية المعلومات والاتصالات جعلت ضرورة البقاء والاستمرار للشركات صعبة وشاقة . حيث أصبح البحث عن مفاهيم إدارية جديدة متطورة للتعاون من المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيم يبحث عن الكفاءة والفاعلية والمحافظة على بقاءه واستمراره .
مفهوم الجودة الشاملة
يعتبر مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم الإدارية الحديثة والذي بدأت بتطبيقه العديد من المنظمات العالمية لتحسين وتطوير نوعية خدماتها وإنتاجها ، والمساعدة في مواجهة التحديات الشديدة وكسب رضا الجمهور ونتيجة لأهمية هذا المفهوم وانتشار تطبيقه في دول العالم ازداد اهتمام الباحثين والدارسين ومراكز العلم به وقد طرحت تعريفات عديدة لهذا المفهوم . فقد اتصلت مجلة فرنسية مشهورة بإدوارد ديمينج والذي يعتبر من أهم المساهمين في إدارة الجودة الشاملة وذلك قبل وفاته عام (1994م) ودعته إلى تعريف لمفهوم إدارة الجودة الشاملة باعتبار أنه صاحب هذا المفهوم فأجاب المجلة ... بأنه لا يعرف ما المقصود بإدارة الجودة الشاملة ، وقد كان يشير في جوابه إلى أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة أصبح يحمل معان كثيرة بالنسبة للباحثين حيث إن لكل باحث في هذا المجال مصطلحاته الخاصة بهذا المفهوم .
ويقدم معهد الجودة الفيدرالي تعريفاً للجودة الشاملة بأنها (القيام بالعمل بشكل صحيح ومن أول خطوة ، مع ضرورة الاعتماد على تقييم العمل في معرفة مدى تحسين الأداء) .
نشأة إدارة الجودة الشاملة
نشأت إدارة الجودة الشاملة مع الابتكار الياباني الذي كان يسمى « دوائر الجودة » ويشار إليه أحياناً « دوائر رقابة الجودة » وكان الهدف من دوائر الجودة هو أن يجتمع كل الموظفين في لقاءات أسبوعية منظمة ، لمناقشة سبل تحسين موقع العمل وجودة العمل ويتم فيها تحفيز الموظفين على تحديد المشكلات المختلفة للجودة ، ثم مناقشة وعرض حلولهم الخاصة . وبدأت دوائر الجودة لأول مرة في اليابان في عام 1962 ، وبحلول 1980 زاد عدد دوائر الجودة إلى أكثر من 100.000 دائرة تمارس عملها في الشركات اليابانية .
انتقلت بعد ذلك فكرة دوائر الجودة إلى الولايات المتحدة الأمريكية في السبعينات وحققت رواجاً كبيراً في الثمانينات وفي ضوء نجاحها الواضح في اليابان ، انتشرت دوائر الجودة داخل الصناعة الأمريكية
مع توقعات كبيرة من الجميع عن نتائجها الرائعة والفورية وشاعت دوائر الجودة لدرجة أنها وصفت عام 1986بأنها موضة الثمانينات .
وبينما نجحت دوائر الجودة بشكل ملحوظ في اليابان ، وكان لها تأثير إيجابي على تحسين الجودة في الصناعات اليابانية ، فإنها لم تلق إلا نجاحاً هامشياً في أمريكا وأحياناً كان لها تأثير سلبي على الجودة وفي الغالب قل استخدام دوائر الجودة في أواخر الثمانينات واختفت تقريباً بنفس السرعة التي ظهرت بها . ويرجع فشل دوائر الجودة في أمريكا إلى حد كبير إلى الطريقة التي استخدمت بها ، لا لأي سبب جوهري في التقنية نفسها ، فلقد تعامل مسهلو دوائر الجودة الأمريكيون معها كندوة يمكن فيها تطبيق أي فكرة داخل الشركة مما أفقدها حيويتها .
أهداف الجودة الشاملة
تهدف إدارة الجودة الشاملة إلى تحسين القدرات التنافسية وكفاءة ومرونة المنظمة في تطوير الجودة للمنتجات والخدمات مع إحراز التخفيض في التكاليف وتحسين الخدمات المقدمة للعملاء وكسب رضاهم
وتتضمن الجودة الكلية عديداً من أساليب التحسين المستمر, وتجعلها مسؤولية جميع أفراد المنظمة, ومن ثم فإن الجودة الكلية تهدف إلى :
- استخدام تقنية متطورة .
- تخفيض التكاليف من خلال تقليل العادم والفاقد .
- تقييم الأداء بشكل دقيق من أجل تحسينه .
- جودة تصميم السلعة وكفاءة أدائها .
- جودة العلاقات بين المنظمة والمتعاملين معها سواء داخلياًً (العمل الجماعي والتعاون والتفاهم) , أو خارجياً (الصورة الجيدة مع المستهلكين والموردين) .
- تقليل الوقت اللازم لإنتاج الخدمات للعميل .
أبرز الرواد المساهمين في إدارة الجودة الشاملة جوزيف جوران والذي ركز على مجال ما هو مطلوب من الإدارة القيام به في موضوع الجودة الشاملة . وقد اهتم جوران في مساهماته على إبراز ما يلي:
- العمل على ضرورة تحسين الجودة .
- ضرورة تنمية مهارات العاملين من خلال التدريب .
- وضع تقارير تبين مراحل العمل المنجز .
- الاعتراف للآخرين بالإنجاز .
ويمكن القول بأن جوزيف أشتهر بعمليات تخطيط الجودة والرقابة عليها وتحسينها وكانت أهم أولوياته .
ثم فيليب كروسبي والذي ترتكز الأفكار الأساسية لمساهماته في تحسين الجودة على مفهومين هما : إدارة الجودة والعناصر الأساسية للتطوير .
أما العناصر الأساسية كما حددها كروسبي فهي :
- تعريف الجودة على أنها المطابقة للمواصفات .
- العمل على منع حدوث الأخطاء .
- الإصرار من قبل الإدارة العليا على برامج الجودة .
- تعليم جميع الأفراد العاملين والسعي إلى تدريبهم .
- التطبيق الفعلي لهذه الأساسيات .
أما إدوارد ديمينج الذي يعتبر من أوائل الرواد الذين لهم فضل نشر الرقابة على الجودة في اليابان في أوائل1950 قد تطرق إدوارد ديمينج في مساهماته لتحسين إدارة الجودة الشاملة إلى أربعة عشر مبدأ هي:
- ضرورة تحسين أنظمة العمل بصورة مستمرة .
- التركيز على أهمية القيادة .
- إعادة تنظيم الحوافز داخل الأقسام في التنظيم .
- استخدام التدريب لتنمية المهارات .
- استخدام المنهجية العلمية .
- ضرورة عدم التعارض بين الأهداف .
- ضرورة إدخال التغيير .
- إيقاف الاعتماد على الاختبار بقصد الكشف عن الأخطاء .
- إيجاد علاقة طويلة الأمد مع الأطراف .
- العمل على إزالة الخوف لدى فريق العمل .
- التوقف عن تهديد العاملين .
- وضع برامج تعليم .
- إعطاء الفرص لرفع الروح المعنوية لفريق العمل .
- إشراك كل فرد داخل التنظيم في عملية التمويل والتطبيق لهذا المفهوم .
متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة
- إلمام الموظفين بمفاهيم إدارة الجودة الشاملة .
- التزام الجميع بالتغيير .
-إنشاء برامج تدريب والالتزام بها .
- معرفة الهيكل التنظيمي الحالي للمنظمة .
- إعادة تشكيل ثقافة المنظمة من خلال تغيير الأساليب الإدارية .
- ترويج برامج إدارة الجودة الشاملة .
- تشكيل فرق العمل من أفراد محدودين .
- تشجيع وتحفيز العاملين في الاستمرار في برامج الجودة الشاملة .
- وضع إستراتيجية لتطبيق الجودة الشاملة وفقاً لمراحلها وهي :
– الإعداد : ويشمل معرفة الأهداف وتحديدها .
- التخطيط والتغذية : ويشمل التقويم الذاتي للعاملين والتقويم التنظيمي للمنظمة والتغذية العكسية من خلال التدريب .
- التنفيذ : ويكون وفق الخطط المرسومة من خلال قياس رغبات العملاء وتوقع حاجاتهم والالتزام بجودة الخدمة المقدمة .
متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة
لكي يتم نجاح تطبيق الإدارة بالجودة الشاملة يجب تحديد ما يلي
- تحديد من هم الربائن ( المتعاملين ) .
- تحديد احتياجاتهم .
- تطوير سمات ومواصفات المنتج ( الخدمة ) بما يتفق مع احتياجاتهم .
- تطوير العمليات الإدارية المحققة لذلك .
- تحويل الخطط إلى التنفيذ الفعلي .
ولابد لتحقيق النجاح لإدارة الجودة الشاملة من عملية مراقبة الجودة
مراقبة الجودة
مراقبة الجودة عملية مهمة في إدارة الجودة الشاملة ونوجز هنا ما هو مطلوب دون الدخول في التفاصيل بما يلي :
- تقييم جودة المنتج المتحقق الفعلي .
- مقارنة المتحقق مع الأهداف الموضوعة .
- تصحيح الموقف .
وتصحيح الموقف يعني تحسين الجودة المتحققة للمنتج المقدم للعميل وهذا يتطلب التالي :
- تكوين البيئة التنظيمية التي تساعد في التطوير مستمر للجودة .
- التعرف على احتياجات التطوير .
- تعيين مسؤول لكل منتج أو خدمة لتحسين الجودة .
- القيام بالتدريب اللازم والتحفيز وتأمين الموارد اللازمة للعملية .
ولكي نضمن صحة عملية مراقبة الجودة لابد من اعتماد مقاييس محددة للجودة
قياس الجودة
ما هو تسلسل عملية القياس ولماذا نقيس ؟
القياس عملية مهمة لكي تتحدد الانحرافات في أداء الخدمة عن الأداء النموذجي الذي تسعى إليه المنظمة . ولابد من تذكر المقولة المشهورة " إذا كنت لا تستطيع قياسه فإنك لن تستطيع إدارته " فكيف يكون القياس
مقياس الجودة : قياس بيانات تحليل معلومات
وللجودة مقاييس مالية ومقاييس غير مالية :
بعض المقاييس المالية
- مجموع تكاليف الجودة كنسبة من صافي المبيعات .
- معدل تكاليف المطابقة إلى إجمالي تكاليف الجودة .
- معدل تكاليف عدم المطابقة إلى إجمالي تكاليف الجودة .
- مجموع تكاليف عدم المطابقة كنسبة من المبيعات الجديدة .
ومن المقاييس غير المالية :
- جودة تصميم المنتج .
- فعالية المورد .
- فعالية الإنتاج .
- وقت دورة التوريد .
- رضا العملاء .
مقاييس الجودة
تتعدد مقاييس الجودة لقياس مقدار التغير والتعرف على معدلاته لاستدراجها وتقليلها في عملية التحسين لمجموعة من الصفات والمتغيرات لعدة عناصر(عوامل) يمكن إبرازها في الجدول التالي :

الأداء التسويق الخواص المواصفات عوامل القياس
 الموثوقية
 الكفاءة  تصميم/مظهر
 ميزة هندسية  فيزيائية
 هندسية
 حجم/شكل  المواد
 الأبعاد
 الأسلوب منتج سلعي
 الاعتمادية
 الفاعلية  راحة/إعجاب
 مهنية الخدمة  تنظيمية
 إنسانية
 مكان/زمن  مهمة
 وصف
 بيئة منتج خدمي

مشاكل قياس الجودة
- العمل خارج حدود المراقبة .
- تردد الناس .
- مقدار التفاصيل .
- فقد التدريب .
- مشكلة دقة البيانات .
- لا يوجد بيانات يمكن قياسها .
- تكاليف أداة القياس .
- فهم البيانات .
- معرفة الهدف .
- عدم وضوح ماذا يقيس .
- مشكلة تغيير البيانات .
- فقد التناسق .
- معايرة الجهاز .
- قراءات متحيزة .
- عدم وجود مرجع قياسي .
- عدم معرفة مدى القياس .
- بيئة غير مراقبة .
- الفوائد لا تستحق الاستثمار .
- التركيز على مؤشر واحد .
كيف تتم عملية القياس
التخطيط للتحسين تطوير المقاييس وضع نظام قياس
التحسين التحقق من النتائج جمع البيانات المطلوبة
وبشكل عام يمكن أن نوضح أهمية ودور عملية القياس حسب الشكل التالي :

شكل توضيحي لعملية القياس

نقطة مهمة أيضاً في مجال إدارة الجودة الشاملة هي قياس رضا العميل
قياس رضا العملاء
- من لا يتمكن من القياس لا يتمكن من الإدارة .
- بيانات رضا العميل إشارة تحذير مبكر .
- مشاكل طرق التقليدية لقياس رضا العميل :
- عدم الكفاية والتأخر .
- لا تشمل معلومات عن المنافسين .
- لا تركز على أهم العملاء .
- تصمم على مستوى منخفض في المنشأة .
- لا تختبر الأدوات قبل تطبيقها .
رضا العميل = النتائج - التوقعات


ضبط الجودة
إن عمليات المراقبة والقياس والتحليل وتطويرها كلها بهدف ضبط الجودة . ويمكن تعريف ضبط الجودة بما يلي : ضبط الجودة هي إجراءات المراقبة لخصائص وصفات المواد الأولية وعملية الإنتاج والمنتج النهائي للتأكد من توافقها وتطابقها مع المواصفات المحددة بهدف التحسين .
أما عملية تحليل المواصفات فهي : هي الإجراءات المنتظمة لدراسة ومراجعة المعلومات عن الاحتياجات لفحص وتقدير مدى إمكانية وضع مواصفات للمنتج ولعناصر الإنتاج التي تحقق احتياجات العملاء .
ويبين الشكل التالي الحلقة المغلقة والمتكاملة لعملية تحسين الجودة وفقاً لدراسات المنتج والمتعامل مع المنظمة .

شكل يبين حلقة تطور وتكامل العمليات

وإدارة الجودة الشاملة تعتمد على اختيار دقيق للعملية وعلاقاتها التشابكية ووضع آلية للتطوير ثم متابعة المراقبة والقياس وإدخال التحسين المطلوب للوصول إلى المواصفات التي ترضي الربون والمنظمة وتحقق فعلاً ما يعرف بمواصفات الجودة الكلية .
منهجية تنفيذ فهم وتطوير العملية :
- تحديد العمليات الرئيسية .
- تحديد الفرص من خلال العمليات .
- إيجاد حدود العملية .
- تحديد علاقات العملية مع العمليات الأخرى .
- توثيق العملية .
- تحديد الظروف الحالية للعملية .
- ضبط العملية .
- تحديد ماذا يريد العميل من هذه العملية .
- تحديد مشاكل العملية الحالية .
- تصميم العملية الجديدة .
- تنفيذ العملية الجديدة .
- معرفة تأثير التغيرات على العملية .

والشكل التالي يبين تسلسلية التطوير لعملية تنفيذ مبدأ الجودة

شكل يبين تسلسل فهم وتطوير العملية
أبعاد الجودة
مما سبق ، يمكن تحديد مجموعة من الأبعاد للجودة لربطها مع متطلبات واحتياجات العملاء وإبرازها كخصائص يمكن تحديدها وكصفات ومتغيرات لمقاييس الجودة وقد شملت التالي :
- الأداء : وتمثل خصائص التشغيل الأساسية .
- الميزات : وتمثل خصائص التشغيل الثانوية .
- الموثوقية : القيام بالأداء لفترة العمر الافتراضي المحدد دون إخفاق .
- الانتظام : انخفاض التغير في قيمة خصائص للمنتج المتكرر إنتاجه .
- المتانة : كمية الاستخدام حتى الإبدال المرغوب للإصلاح .
- الوقت : زمن انتظار على الخط ، زمن دورة عمر المنتج (بداية من مفهوم التصميم إلى الإنتاج إلى الخدمة) ، زمن إتمام الخدمة .
- التماسك : مطابقة المنتج للوثائق والدعاية والإجراءات القياسية الصناعية .
- إفادة الخدمة : الثبات في المشاكل والشكوى .
- الجمالية : الخواص المتعلقة بالحس والوعي .
- الحدود الفردية : الخواص المرتبطة بالالتزام والمهنية والمجاملة .
- عدم الضرر : الخواص المرتبطة بالسلامة والصحة والبيئة .
- جودة الإدراك : القياسات الغير مباشرة أو التداخل بين أبعاد الجودة المختلفة أو مكانة المنتج وشهرته


معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة في القطاع العام
- عدم وجود المنافسة في القطاع العام .
- تأثير العوامل السياسية على اتخاذ القرارات .
- تأثير قوانين الخدمة المدنية .
- مقاومة بعض العاملين في القطاع العام للتغيير .
- عدم توفر الإمكانات المادية وبالتالي عجز برامج التدريب عن القيام بواجبها .
- سوء اختيار مشروع التحسين أو معالجة أعراض المشكلة وليس أصلها .
- عدم الترويج لنظام الجودة الشاملة أو عدم وضع خطط لها .
الجودة الشاملة في ثقافة مديري شركات قطاع الأعمال ينظر المؤيدون لأهمية تطبيق ثقافة ومبادئ إدارة الجودة الشاملة أو الكلية باعتبارها تعني "السعي إلى تحسين ‏الجودة وزيادة الإنتاجية وتقليل الفاقد في الإنتاج والتسويق ، ومن ثم تقديم المنتجات (سلع أو خدمات) على نحو ‏يلبي أو يتجاوز توقعات العميل ويلاحظ هنا أن صفة "الشاملة أو الكلية تعني تضمين مبادئ الجودة في كافة ‏جوانب العمل بدءاً من تحديد احتياجات العميل وانتهاءً بالتقييم الدقيق للأداء للتعرف على درجة رضاء العملاء ‏أو تعني تضامن فرق عمل المنظمة كل على حدة لتحقيق جودة كل العمليات فإدارة الجودة الشاملة تعد في ‏المقام الأول بمثابة طريقة للتفكير بخصوص كل من العميل وعمليات العمل معاً .‏
‏‏ ثقافة الجودة تقود إلى غرس ثقافة خدمة العميل سواءً كان عميلاً داخلياً (إدارة داخلية) أو عميلاً ‏خارجياً .
‏‏ ثقافة الجودة تعد بمثابة مكون من عدة مكونات يمكن إدخال التعديلات عليها لإنجاح مجهود الإصلاح الإداري ‏. وإذا ما كان لثقافة الجودة ‏الشاملة دور في هذا المجال لتحسين الإنتاجية ورفع الأداء ولزيادة رضا العملاء من المواطنين ، فإنه من ‏ناحية أخرى سيقود ذلك إلى تقليل المخالفات المالية بمكوناتها الثلاثة بصفة عامة ( الاختلاس - الإهمال - ‏مخالفة القواعد ) أو بالنسبة للمكونين الأخيرين بصفة خاصة .
وفي هذا السياق تتسم الثقافة الإدارية بكونها : ثقافة فرعية عن ثقافة المجتمع - غير متجانسة لعدم تجانس فئة ‏المديرين- متعددة المصادر- ثلاثية الأبعاد بين بعد عام يتعلق بالمعارف الإنسانية وآخر إداري مهني وثالث فني ‏تخصصي - عملية تعليم وتعلم مستمرة - عملية اتصالية – متكيفة - ثقافة اجتماعية من مسئولية الإدارة العليا ، لذلك فإن ‏الثقافة الإدارية تعد من أهم أدوات التغير والتطوير الإداري ، ويمثل اقتناع الإدارة العليا أول وأهم مراحل ‏التطوير .‏
وفى هذا الإطار تتعدد مداخل الجودة الشاملة التي يمكن التعديل عليها من جانب القيادات لتحقيق التطوير الإداري ‏بين مداخل تقليدية ( تأكيد الجودة - التوقيت المناسب أو الإنتاج حسب الطلب ) ومداخل حديثة منها ( حلقات الجودة - ‏التوقيت المناسب أو الإنتاج حسب الطلب ) .‏
"مداخل إدارة الجودة الشاملة ومسئولية الإدارة في تطبيقها ، الجودة الشاملة وأسسها ، ودور الإدارة العليا في تطبيقها :‏
‏ - إدارة الجودة الشاملة تعني إجرائياً النظام الفعال لتكامل جهود كل أقسام المنظمة لتحسين وتطوير ‏الجودة من خلال استخدام العنصر البشري والموارد المالية المتاحة بهدف إشباع حاجات العميل ‏وتحقيق رغباته .‏
‏ -‏ أكد العديد من المفكرين وخبراء الإدارة على محورية دور الإدارة العليا في تحقيق ‏التطوير الإداري وتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة باستخدام مداخل مختلفة منها (القرار الإداري - ‏الحملة الترويجية - حلقات الجودة- ...الخ)‏ .
‏ثقافة الجودة الشاملة ليست فقط قيماً ومعارف واتجاهات إدارية تفرزها الأوضاع البيئية والثقافية ‏المجتمعية السائدة وأنماط التنشئة ، حيث إن ذلك يعد بمثابة كارثة معرفية حضارية تعني أنه لا يمكن ‏للدول النامية أن ترفع من مستويات الأداء التنظيمي أو معدلات الإنتاجية ومعدلات رضا العملاء ‏والموردين ، كما أنه لا يمكن لهذه الدول أن تلحق بركب التقدم الذي بلغته دول الغرب - منذ أمد بعيد - في ‏إدارتها للتنظيمات داخلها . فثقافة الجودة يمكن خلقها أو تشكيلها وصقلها وتعهدها بالرعاية والتدريب ‏والتطوير لدى الموظفين وخاصة منهم الجدد ومن تمت ترقيتهم حديثاً أو المنتظر أن تشملهم حركة ‏الترقيات ، كما أن ثقافة الجودة الشاملة يمكن تشكيلها داخل التنظيم باعتبارها عملية تنظيمية بحتة ‏تنهض على جودة أداء كل وحدة لعملها مع العمل المستمر لتحسين وتطوير الأداء على نحو يتوافق ‏ومتطلبات الوحدات الأخرى (العملاء الداخليين والموردون الداخليين) أو العملاء الخارجيين ممثلين ‏في المستهلك النهائي .‏
‏ يجب التمييز بين دور الإدارة العليا في نشر ثقافة الجودة الشاملة من جانب وصناعة قرار تضمين ‏مكون الجودة الشاملة داخل الخطة الإستراتيجية للتنظيم من جانب أخر . فذلك التمييز يجيب على ‏إشكالية الجودة بين إقناع الإدارة العليا بمبادئ الجودة الشاملة وانعدام أو ضعف تطبيق هذه المبادئ ، ولا ‏يتوقع أن تنشر الإدارة العليا مفاهيم الجودة الشاملة وعناصرها ما لم تكن مقتنعة بها وما لم تساهم ‏وتصر على إدراجها لتطوير إنتاجية وأداء المنظمة , وفي هذا الإطار نذكر أن تصميم وصياغة خطة ‏ورسالة إستراتيجية للمنظمة - يمكن على أساسها تقويم مستويات التقدم في الأداء - هي الخطوة الأولى ‏والأساسية لإدماج فكر الجودة الشاملة في العمليات بالإضافة للمفاهيم والتغذية العكسية ، وخدمة العميل ‏وإدارة القوى العاملة والتعامل مع الموردين . فعند ذلك سيكون إدماج فكرة الجودة الشاملة حتمياً وإلا ‏أعتبر التخطيط الاستراتيجي قاصراً. ولن يتأتى لهذا المطلب أن يحقق ما يرنو إليه من نجاحات دون ‏إبعاد شركات القطاع العام عن دائرة التسييس التي تعمل في ظلها . ويجب أن يراعى هنا أن ‏العديد ممن يشتملهم تصنيف الإدارة العليا هم موظفون تابعون لمديرين أعلى منهم ينفذون توصياتهم ، ‏فمديرو الإدارات موظفون تابعون لتوجيهات المديرين العامين والذين هم بدورهم تابعون لتوجيهات موظفين إداريين أعلى ... الخ ، لذلك من الصعب في الغالب تحديد منسوب الإدارة العليا في القطاع العام ‏والقطاع الحكومي إلا تعسفياً .‏
ختاماً لابد من ذكر أن موضوع تطبيق منظومة إدارة الجودة الشاملة هو من التعقيد بمكان بحيث يحتاج إلى تضافر جهود ‏الممارسين والباحثين معاً للتوصل إلى الشكل والصيغة الملائمة والأفضل التي يمكن أن تحقق للمؤسسة الحكومية ‏ما تبتغيه من ترشيد في الموارد ، ورفع لمعدلات الإنتاجية ، وتطوير لمستويات رضا العملاء والمتعاملين .‏
الثقافة المشتركة والجودة الشاملة
تمثِّل الثقافة المشتركة مجموعة من القيم والمعتقدات والأنماط السلوكية التي تشكِّل جوهر هويَّة المؤسسة - مركز الجودة الشاملة . وتعتبر كل مؤسسة حالة خاصة بحيث لا يمكن اعتبار مؤسستين أنهما متشابهتان حتى ولو كانتا تمارسان نفس النشاط سواء كانت المؤسسة عامة أو خاصة ، صناعية أو خدمات ، تعمل على أساس الربح أم لا .
وَتمثِّل كل شركة ثقافة مشتركة والتي تعتبر حالة فريدة ومنفصلة ومختلفة عن الآخرين .
وما يجب عمله هو بناء ثقافة مؤسسية تكون فيها الجودة بشكل عام هي القيمة الموجهة لنشاطات الأفراد . ويتحقق هذا عندما تتخذ الإدارة الخطوات الضرورية لتحسين أداء المديرين والإداريين والموظفين داخل المؤسسة .
ويُعتبر كلً من التدريس والتدريب ضرورياً في هذه العملية حيث أن المناخ المستمر للتعلُّم يساعد الناس على فهم أهمية تطبيق مفاهيم الجودة الشاملة وتفسير هذا التطبيق .
وإن كان الإعلان عن ثقافة جودة شاملة جديدة لا يستغرق وقتاً طويلاً ، إلا أننا نحتاج لسنوات لنجعل مئات أو آلاف الموظفين يتصرفون بطريقة مختلفة .
وإن لم تكن الإدارة مستعدة لإظهار الصبر وبذل الجهد في التخطيط وقيادة عملية التغيير والاستمرار في أسلوبها تجاه الجودة الشاملة ، فلن تتحقق نتائج هامة على المدى البعيد ، وبالتالي فإن التغيير سينتهي كما انتهت التجارب السابقة .
الفرق بين الهندرة ومفهوم إدارة الجودة الشاملة
في حين تركز إدارة الجودة الشاملة على إدخال تحسينات على طرق وآليات العمل للحصول على مواصفات ونتائج تتفق مع متطلبات ورغبات العميل ، فإن الهندرة تركز على التغيير الشامل لكل أنظمة وطرق وآليات العمل ، وإعادة تصميمها من جديد بحيث تتحقق أهداف محددة على مستوى الكفاءة والتكلفة والمردود0
الخلاصة
- تقود الجودة الشاملة إلى نجاح مشترك ، وهو شيء بالغ الأهمية لأي إدارة عليا ، ولكن ماذا يعني النجاح المشترك في نهاية القرن العشرين ؟
إن المدى الذي يمكن تحقيقه لرؤية المؤسسة ورسالتها وسياسة الجودة الشاملة لها ، يمكن استخدامه كمقياس معياري لتحديد النجاح المشترك للمؤسسة .
- الجودة الشاملة هي نموذج من نوع مختلف ، فهي مجموعة جديدة من توليد قواعد ونماذج عن كيفية إدارة مؤسسة وبناء شركة .
- يجب أن تتعلم الإدارة العليا كيف تتصرف بنشاط وفعالية وأن تتحدى نماذج الإدارة بها .
- إذا افتقر المديرون للمرونة فسوف يشعرون بالتهديد من قبل النماذج المختلفة عنهم ، وسيخلقون عقبة لا يمكن تجاوزها أمام تطوير ثقافة الجودة الشاملة .