مقياس : الاتصال التنظيمي

السلام عليكم و رحمة الله
أهداف المقرر:
تهدف هذه المادة إلى استعراض نظرية التنظيم والعملية التنظيمية وأهدافها ومكوناتها واستعراض مفاهيم وتعريفات ووظائف الاتصال التنظيمي وعلاقته بالعلاقات العامة والتطرق إلى نظرياته ونماذجه العلمية والقضايا المتعلقة به وتحليلها.
محتوى المقياس :
1- مفهوم الاتصال التنظيمي.
2- العملية التنظيمية وأهدافها ومكوناتها.
3- وظائف الاتصال التنظيمي وارتباطها بالعلاقات العامة.
4- النظريات والنماذج لعملية الاتصال التنظيمي.
5- تحليل القضايا الخاصة بالاتصال التنظيمي.
المهارات المكتسبة:
يتوقع أن يلم الطالب لدى انتهائه من دراسة هذه المادة بالمعارف والخبرات التالية:
1- معرفته لمفهوم الاتصال التنظيمي، وأهداف، ومكونات العملية التنظيمية.
2- فهمه لوظائف ونظريات الاتصال التنظيمي وعلاقتها بالعلاقات العامة.
3- إكسابه مهارة تحليل القضايا الخاصة بالاتصال التنظيمي.

المرجع الأساسية:
1. السيد عليوه: مهارات التفاوض , سلوكيات الاتصال والمساومة الدبلوماسية والتجارية في المنظمات ألاداريه, عمان, منشورات المنظمة العربية للعلوم الإدارية, 1987.
2. حسين حريم: السلوك التنظيمي" سلوك الأفراد في المنظمات" ,د ط, عمان الأردن, دار زهران للنشر ,1977.
3. صلاح الدين جوهر: المدخل في أداره وتنظيم التعليم, القاهرة, دار الثقافة للطباعه والنشر, 1974.
4. عبد المعطى محمد عساف : السلوك الإداري التنظيمي في المنظمات المعاصر, عمان الأردن, دار زهران للنشر والتوزيع, 1999.
5. على محمد منصور:مبادى ألاداره (أسس ومفاهيم),القاهرة,مجموعه النيل العربية,ط1, 1999.
6. كيت ديفز,السلوك الإنساني في العمل,ترجمه: سيد عبد المجيد مرسى- محمد إسماعيل يوسف,القاهرة, نهضة مصر للطباعه والنشر والتوزيع,ط3, 1990 .
7. محمد صالح الحناوى واخرون: السلوك التنظيمي, الإسكندرية , دار الجامعة, 1999.
9.محمد عبد الفتاح ياغى, مبادى الأداره العامة,عمان, مؤسسه الوراق, ط3, 1998
10.محمد مختار عثمان: مبادى علم الأداره العامة,جامعه قار يونس,1991
11. مدني عبد القادر علاقي: الإدارة العامة " دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الإدارية" , جده, دار تهامة, ط3, 1985.
غريب عبد السميع (2003م). الاتصال والعلاقات العامة في المجتمع المعاصر، الإسكندرية : مؤسسة شباب الجامعة.
12. احمد محمد المصري: ألاداره الحديثة, الإسكندرية , مؤسسه شباب الجامعة, 2000.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
ﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍلمﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍلمﻬﻨﻴﺔ
ﺃ ﺭﻭﻴﻡ ﻓﺎﺌﺯﺓ
.ﺃ ﻤﻬﻴﺭﻱ ﺒﻠﺨﻴﺭ
ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ( الجمهورية الجزائرية .)
مجلة علوم الاجتماعية والانسانية - عدد خاص بالملتقى الدولي حول المعاناة في العمل


http://193.194.92.28/pagesweb/PressUniversitaire/doc/05%20Sciences%20sociales%20et%20Humaines/SSP/SSP04/SSP0417.pdf

بحث حول الاتصال التنظيمي بعنوان :
تكييف منظومة الاتصال التنظيمي داخل المؤسسات الاقتصادية بالجزائر مع تحديات الألفية الثالثة
أ. جمال سالمي -جامعة عنابة - الجزائر

http://www.tomohna.com/vb/showthread.php?1448-%D8%A8%D8%AD%D8%AB-%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D9%86%D8%B8%D9%8A%D9%85%D9%8A

.

السلام عليكم و رحمة الله
أنماط القيادة فى اتخاذ القرارات الإدارية

يقصد بالنمط القيادى فى اتخاذ القرار الإدارى منهج القائد وأسلوبه عند اتخاذه للقرار أى مدى انفراده أى مدى انفراده بصنع وإصدار القرار ومدى إيمانه بدرجة اشتراك المرؤوسين معه فى المناقشة والتحليل واقتراح البدائل وتقيمها.

ويقسم البعض أنماط القيادة فى اتخاذها للقرارات الإدارية إلى الأنماط السبعة التالية:
النمط الأول: وفيه يتفرد للقائد بصنع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين للالتزام يتنفيذه دون مناقشة.
النمط الثانى: وفيه ينفرد القائد بصنع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين مع شرح وجه نظره لمحاولة الفوز بتأييدهم دون إبداء أية مقترحات من جانبهم.
النمط الثالث: وفيه ينفرد القائد بصتع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين مع شرح وجه نظره والاستماع إلى أرائهم ومقترحاتهم ولكن دون الرغبة فى تعديل القرار.
النمط الرابع: وفيه ينفرد القائد بصنع القرار مبدئيا دون إصدار حيث يقوم بعرضه على المرؤوسين للمناقشة والاستماع إلى أرائهم ومقترحاتهم ثم يعدل القرار بناء على تك المشاركة ثم يقوم بإصداره.
النمط الخامس: وفيه يعرض القائد المشكلة على المرؤوسين للمناقشة والدراسة حتى يحصل على مقترحاتهم ثم يتخذ القرار ويقوم بإصداره.
النمط السادس: وفيه يقوم القائد بتحديد السياسات والقواعد التى يجب اتخاذ القرار فى ضوئها ثم يترك للمجموعة مجال المناقشة لاتخاذ القرار ثم يقوم بإصداره.
النمط السابع: وفيه يترك القائد للمرؤوسين الحرية كاملة فى عرض المشكلة وتحليلها حيث يشارك القائد فى المناقشات اللازمة لصنع القرار كأى مرؤوس من المرؤوسين.
وتسهيلا لعملية الدراسة والمقارنة فسوف نركز تلك الأنماط السابقة فى الأنماط الثلاث التالية:
1-النمط الاوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى.
2-النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى.
3-النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى.
ثم بعد ذلك نتناول ما هو النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى بصفة عامة:

أولا:النمط الاوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط ينفرد القائد بسلطة اتخاذ القرارات التى يراها مناسبة بإرادته المنفردة دون مشاركة من المرؤوسين حيث يقوم بإجبار مرؤوسيه على تنفيذها ومن الملاحظ أن درجة انفراد القائد بسلطة صناعة وإصدار القرار قد تتفاوت من قائد إلى آخر فهناك من يستخدم سلطته التنفيذية استخداما تحكميا حيث لا يشترك أحد من المروؤسين معه فى صناعة وإصدار القرار وهناك من يحاول إقناع المرؤوسين بتأييده وتنفيذ ما يصدره من قرارات معتمدا فى ذلك على مهارته الشخصية ومنصبه القيادى حيث يسمح لمرؤوسيه بتقديم بعض الاقتراحات دون أخذها محل الاعتبار وهناك من يحاول إجراء الاتصالات مع مرؤوسيه بأن يقدم لهم مشروع القرار قبل إصداره لمناقشهم واستطلاع وجهات نظرهم مع محاولة إقناعهم وكسب ثقتهم وتأييدهم قبل إن يصبح القرار نهائيا.

ويعاب على ذلك النمط من القيادة ما يلى:
أ-التركيز على استخدام السلطة استخداما تحكيما فى إجبار المرؤوسين على تنفيذ ما يصدر إليهم من قرارات دون مناقشة واقتناع
ب-القضاء على روح التجديد والابتكار لدى العاملين وتغلب الطابع الروتينى فى تنفيذ الأعمال
ج-عدم أخذ وجهات النظر المختلفة والمتعارضة وبالتالى احتمال عدم أخذ الاعتبارات التنفيذيةالمؤثرة فى الحسبان
د-تغشى روح المعارضة السلبية والأمراض الإدارية كارتفاع نسبة الغياب ومعدلات دوران العمل وأداء العمل بالصورة التى تجنب المرؤوسين المساءلة
ه-عدم المقدرة على خلق قيادات إدارية جديدة أو العمل على اكتشافها هذا إلى جانب سعى بعض المرؤوسين للتقرب للقائد عن طريق تأييده فى كل ما يصدره سعيا وراء كسب رضائه
و-تأثير إنتاجية المرؤوسين بشخصية القائد خاصة عند غيابه وارتفاع معدلات الجزاءات والعقاب
ز-ارتفاع ظاهرة التنظيمات غير الرسمية لعدم ولاء المرؤوسين للقائد.
ثانيا:النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط يباشر القائد مسؤولياته من خلال المشاركة الجماعية ومن اعترافه بقدرات المرؤوسين حيث يشركهم فى صناعة القرار من خلال المناقشات للتعرف على آرائهم ومقترحاتهم ومشكلات التنفيذ العملية حتى يصبغ قراراته بالصبغة العملية وبضمن التأييد الكامل له حيث يسعى من خلال المشاركة ان يخلق لدى المرؤوسين الإحساس بأن القرار من صنعتهم.
وبالرغم من أن تلك المشاركة تعتمد على وجود نوع من التعاون بين القائد والمرؤوسين إلا أن درجة تلك المشاركة قد تختلف من قائد إلى قائد آخر.

ويتميز ذلك النوع من القيادة بما يلى:
أ-خلق روح التعاون بين القائد والمرؤوسين للعمل كفريق متعاون مع الاتجاه نحو التوسع فى اللامركزية فى السلطة
ب-ارتفاع مستوى جودة القرارات وترشيدها عن طريق أخذ كافة الاعتبارات ووجهات النظر للأخرين
ج-خلق روح التجديد والابتكار ورفع الروح المعنوية للعاملين
د-الاعتراف بأهمية العلاقات الانسانية والتركيز عليها كأحد العوامل الايجابية فى رفع الكفاءة الإنتاجية للعملين
ه-العمل على خلق قيادات جديدة واستخدام تلك المشاركة كأحد الوسائل التدريبية
و-الاعتراف بأهمية مشاركة المرؤوسين فى اتخاذ القرارات الإدارية مع وجود نوع من الاتصالات الهابطة والصاعدة وبالتالى قرب مراكز اتخاذ القرارات من مواقع التنفيذ
ز-الإقلال من مظاهر التوتر والقلق النفسى لدى المرؤوسين وزيادة ولائهم للمنشأة والإقلال من ظاهرة التنظيمات غير الرسمية.
ثالثا: النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط يعتبر القائد نفسه كأحد المرؤوسين حيث يقتصر دوره على تحديد الهدف وما يتعلق به من سياسات تاركآ لهم حرية المناقشة واقتراح البدائل واتخاذ ما يرونه من قرارات مناسبة
ويتميز ذلك النموذج بتنمية روح التجديد والابتكار لدى المرؤوسين للعمل كفريق متعاون وإن كان يعاب عليه قلة الدور الذى يشغله القائد فى صنع وإصدار القرار.
رابعا:النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى:
لا شك أن النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى هو ذلك النمط الذى يحقق أكبر قدر من المزايا بأقل قدر من العيوب هو ذلك النمط القادر على تحقيق الهدف بأحسن وسيلة وبأقل تكلفة وفى حدود الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة عن طريق استخدامها الاستخدام الأمثل
وعلى ذلك فمن الصعوبة بمكان تحديد أى الأنماط السابقة يعتبر مثالنا فكل منها يعتبر مثالا طبقا لظروف التطبيق الفعلية كما يتضح فيما يلى:
1-النمط الأوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى اتخاذ القرارات الإدارية الاستثنائية المفاجئة والتى تتطلب اتخاذ قرار سريع تجنبا لتفاقم الموقف كما يصلح فى المنظمات التعليمية والتى يكون هدفها تعليم الطلاب الانضباط والنظام والقيم الأخلاقية والعلمية.

2-النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى اتخاذ القرارات التى تتعلق بأنظمة العمل الجماعية وفى كل ما يتعلق بشئون الأفراد مثل مواعيد العمل وساعاته وأنظمة الترقيات والعلاوات وظروف العمل والخدمات الاجتماعية والصحية وطرق تقيم الأداء فكلها قرارات جماعية يجب أن تتخذ بطريق ديمقراطى عن طريق مشاركة المتأثرين بها.

3-النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى مناقشة المشاكل العامة الاجتماعية والاقتصادية والسياسية خاصة فى المؤتمرات والندوات العلمية حيث يترك للمشتركين حرية الدراسة والمناقشة وطرح البدائل المختلفة والتى من شأنها أن توصل إلى القرار المناسب حيث يقتصر دور القائد على تحديد الأهداف العامة والقيام بعملية التنسيق والتقييم لوجهات النظر المختلفة.
طرق المشاركة فى اتخاذ القرار الإدارى
يقصد بالمشاركة اشتراك المرؤوسين فى صنع القرارات الإدارية خاصة ممن يكونون مسئولين عن تنفيذ خطوة من خطوات القرار وتتعدد طرق المشاركة فى اتخاذ القرار وتتركز فيما يلى أهم تلك الطرق:
1-المشاركة عن طريق اللجان:
تواجه المنشآت فى مزاولتها لنشاطها العديد من المشاكل خاصة المشاكل الاستثنائية والتى يتطلب الأمر لدراستها تشكيل اللجان اللازمة لمناقشتها وتحليلها وتقديم البدائل المناسبة لحلها
وبالرغم مما تتميز به تلك اللجان من تكوينها من مجموعة من المتخصصين بما يسمح بتناول وجهات النظر المختلفة ومن إمكانية قيامها بالتنسيق بين الإدارات التنظيمية ذات الصلة الوثيقة بموضوع الدراسة إلا أنه من الملاحظ كثرة الانتقادات الموجهة إلى تلك اللجان إذ إنها قد تستغرق وقتا طويلا فى البحث والدراسة وقد تتسم قراراتها بالحلول الوسط إرضاء للأطراف المشتركة وفى بعض الأحيان قد تتخذ وسيلة للتهرب من مسئولية إصدار القرار على مستوى فردى ولذلك فمن المستحسن وضع عددا من الضوابط لتنظيم عمل تلك اللجان ويمكن إيضاح ذلك فيما يلى:

أ-أن يضم إلى عضوية تلك اللجان كافة العناصر المتخصصة والمسئولة عن تنفيذ القرار مع عدم المغالاة فى عدد أعضاءها.
ب-الاستعانة بعضوية بعض المتخصصين من خارج المنظمة حيث أنهم يمثلون وجه النظر المحايدة
ج-تحديد الهدف من تكوين تلك اللجان وما إذا كانت لجان دائمة أو لجان مؤقتة
د-تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنهاء عمل اللجنة
ه-إسناد رئاسة اللجنة إلى شخص محدد وأمانتها إلى شخص أخر وتحديد جدول أعمال مسبق لها
و-تحديد سلطات رئيس اللجنة وأعضاءها ما إذا كانت استشارية أو تنفيذية
ز-تحديد حد أقصى لمكافآت أعضاء اللجنة
ح-متابعة أعمال اللجنة عن طريق تسجيل محاضر الجلسات وتسجيل المناقشات لتقييم مدى مساهمة كل عضو من أعضاء اللجنة فى المناقشات وتسجيل وجهات النظر المتعارضة وليس فقط ذكر رأى الأغلبية
ط-اختيار أحد أو بعض أعضاء اللجنة لمتابعة تنفيذ قراراتها مع توفير الإمكانيات المادية والبشرية اللازمة لذلك.

2-المشاركة عن طريق المؤتمرات والندوات العلمية:
تعقد المؤتمرات والندوات العلمية من أجل مناقشة موضوع معين حيث يدعى إليها المتخصصين فى ذلك الموضوع فمن خلال تلك المؤتمرات تتاح الفرصة للمشتركين للإطلاع على وجهات النظر المختلفة مع استعراض للتجارب السابقة وبذلك تتاح فرصة الاستفادة من الآخرين.
وتعتبر المؤتمرات من أنجح الطرق للمشاركة فى اتخاذ القرارات خاصة بالنسبة لطبقة الإدارة العليا لتميزها بالديمقراطية وحرية المناقشة.
ولكى تكون تلك المؤتمرات والندوات وسيلة فعالة للمناقشة فلابد من الإعداد والتخطيط لها وتحديد موضوعاتها ومكانها ووقتها وإحاطة أعضاء المؤتمر بجدول أعماله قبل انعقاده بفترة كافية هذا إلى جانب أهمية إدارة المناقشات وتوجيهها بحيث لا تتطرق للموضوعات الخارجة عن أهداف المؤتمر وإن كان يعاب عليها كثرة الآراء ووجهات النظر ومحاولة الوصول إلى نتائج وتوصيات عامة.
3-المشاركة عن طريق تكوين المجالس القومية المتخصصة:
كثيرا ما تواجه الدولة أو الصناعات على المستوى القومى مشاكل قومية وذلك مثل مشكلة المواصلات والمرور،مشاكل التعليم بأنواعه،مشاكل الأمن العام،مشكلة التصدير والاستيراد لأحد الصناعات على المستوى القومى،وتكون لذلك الغرض مجالس قومية متخصصة،يشترك فى عضويتها قيادات من الأجهزة التخطيطية والتنفيذية ذات الصلة بموضوع المشكلة هذا إلى جانب عضوية ذوى العلم والخبرة ومن خلال عمل تلك المجالس تتم المناقشة والتحليل للمشكلة وتبادل الآراء ووجهات النظر المختلفة وطرح بدائل الحلول المتعددة لاختيار وتقيم أنسبها وبذلك يسهم جميع المتخصصين والمشتركين فى المجلس بمجهوداتهم لاتخاذ القرارات اللازمة هذا إلى جانب شعورهم بأهميتهم فى صنع القرار مما يخلق بينهم مزيدا من التعاون المشترك خاصة فى مرحلة التنفيذ.

ولفاعلية عمل تلك المجالس يمكن تلك المجالس يمكن ذكر بعض الاعتبارات التالية:
أ-تشكيل تلك المجالس من عضوية كافة الأجهزة التخططية والتنفيذية المختصة مع الدقة والموضوعية فى اختيار رؤوساء تلك المجالس ممن لديهم المعرفة والخبرة بفن إدارة المناقشات والجلسات.

ب-تحديد سلطة تلك المجالس ما إذا كانت تختص بتحديد الأهداف والسياسات العامة فقط أم تختص بتحديد إجراءات التنفيذ مع مراعاة عدم التوسع فى تفاصيل اتخاذ الإجراءات الفرعية.

ج-إعداد جدول أعمال مسبق بالموضوعات المطروحة للمناقشة مع ضرورة تسجيل محاضر الجلسات وإن تصدر قرارات تلك المجالس بالأغلبية بعد المناقشة ويجوز فى بعض حالات الضرورة المستعجلة الموافقة على صدور بعض القرارات بالتمرير بشرط موافقة جميع الأعضاء دون الحاجة لدعوة المجلس للانعقاد.
د-تكوين هيئة مستقلة من المجالس من الوزير المختص بالشكل الذى يدعمها ويعطيها قوة تنفيذية كما أن ذلك الاعتماد يعتبر نوعا من أنواع الرقابة على أعمال المجلس.
4-المشاركة عن طريق الدراسة الميدانية بواسطة استمارة استقصاء:
ويتبع ذلك الأسلوب فى حالة كثرة عدد الأعضاء الذين يهمهم القرار ويتطلب الأمر معرفة آرائهم واتجاهاتهم وردود فعلهم بشأن مشروع القرار.
ويتميز ذلك الأسلوب بإمكانية جمع أكبر قدر من الآراء والاقتراحات ممن لهم صلة بموضوع القرار إلى جانب إعطائهم فسحة من الوقت للتفكير والدراسة والحرية فى كتاب مقترحاتهم كما أنه يحقق ميزة تهيئتهم نفسيا لتلقى وتنفيذ القرار بدلا من مواجهتهم به.

ومن الملاحظ فى الحياة العملية أنه لا توجد حدود للمشاركة فى صنع القرار إذ أن تلك الحدود تختلف من موقف إلى آخر طبقا للاعتبارات الأتية:
1-درجة أهمية القرار المراد اتخاذه وما إذا كان قرارا استراتيجيا يتعلق بالأهداف والسياسات العامة للمنظمة إذ يقتصر اتخاذه على الإدارة العليا وما إذا كان من القرارات العادية والتكتيكية والتى تتعلق بوسائل التنفيذ وتتطلب المشاركة بين القائد والمرؤوسين.
2-درجة تعاون المرؤوسين واستعدادهم للمناقشة والدراسة ومقدرتهم على تفهم طبيعة المشكلات المعروضة ومستوى كفاءتهم الإدارية.
3-طبيعة القيادة وسلوكياتهم ومدى إيمانها بأهمية الاعتبارات الإنسانية والديمقراطية فى صنع القرار مقدرتها على إدارة المناقشات والحوار ومواجهة المرؤوسين يضاف إلى طبيعة الضغوط التى يتعرض لها متخذ القرار سواء من قياداته العليا أو من البيئة المحيطة به.
4-درجة توافر الوقت المتاح لدى متخذ القرار قد بتطلب الأمر سرعة التدخل باتخاذ قرار سريع تجنبا لتفاقم الآثار الناتجة عن التأخر فى حل المشكلة مع التضحية بمبدأ مشاركة المرؤوسين.
5-درجة التعاون المشترك والتفاهم بين المرؤوسين ففى حالات التكتلات والصراع واختلاف وجهات النظر وتغشى ظاهرة التنظيمات غير الرسمية تقل حدود المشاركة تجنبا للمواجهة والتضارب فى وجهات النظر.
6-درجة توافر الإمكانيات المادية واللازمة لتغطية تكلفة المشاركة فى صنع القرار.
7-درجة كفاءة التنظيم الإدارى بالمنشأة وتحديد الاختصاصات والواجبات والمسئوليات وجودة الاتصالات الإدارية ووجود نظام للمعلومات ومدى شعور المرؤوسين بأن آرائهم واقتراحاتهم تؤخذ موضع التقدير والتنفيذ.
مميزات طرق المشاركة فى اتخاذ القرار الإدارى:
1-الارتفاع بمستوى جودة القرارات الإدارية عن طريق أخذ وجهات النظر المختلفة فى الاعتبار والتعرف على كافة الحلول والبدائل المتاحة هذا إلى جانب مسايرة الاتجاه الحديث فى الإدارة نحو مزيد من الديمقراطية والمشورة فى صنع القرارات الإدارية.
2-تحسين العلاقات الإنسانية بين القادة والمرؤوسين وإيجاد مزيد من التقارب بينهم عن طريق تكرار اللقاءات والمناقشات وكسر حاجز الخوف بما يرفع من الروح المعنوية للمرؤوسين ويزيد من استعداد القادة لتقبل النقد والغيير.
3-إتاحة الفرصة للمرؤوسين للتنافس فيما بينهم عن طريق التجديد والابتكار واكتشاف العناصر المميزة لشغل المناصب العليا مستقبلا.
4-وقوف المرؤوسين على حقيقة المشاكل التى تواجهها المنشأة ومبررات صدور القرارات المتعلقة بها.
5-ثقة المرؤوسين فى أنفسهم واعتمادهم على قدراتهم فى التنفيذ مما يقلل من أعباء وظيفة التوجيه والمتابعة ويقلل من كثرة التفسيرات واعتماد المرؤوسين على قيادتهم وتحفزهم لتحمل المسئولية.
6-زيادة قوة التنظيم الرسمى للمنشأة وزيادة الثقة المتبادلة بين القادة والمرؤوسين مع عدم إتاحة الفرصة لتكوين تنظيمات غير رسمية مناوئة لأهداف الإدارة.
وبالرغم من تلك المميزات لأسلوب مشاركة المرؤوسين فى اتخاذ القرارات الإدارية إلا أن بعض القادة يعارضونها للمبررات التالية:
1-تتطلب عملية المشاركة فى اتخاذ القرار أن تكون القيادات الإدارية على درجة عالية من الكفاءة والمهارة الإدارية والتى تمكنهم من إدارة الاجتماعات والمناقشات وإبداء وجهات النظر المختلفة والرد على وجهات النظر المعارضة ولذلك فإن القائد الذى لا تتوافر لديه تلك الصفات يتجنب دائما مواجهة مرؤوسيه حيث يتعرفون عليه من خلال الأوامر الإدارية المكوبة والتى يصدرها.
2-عدم ثقة القائد فى المرؤوسين وثقته الزائدة فى نفسه وارتفاع درجة كفاءتها واقتناعه بأن مصلحة العمل تتطلب اتخاذه للقرارات بإرادته المنفردة مع إيمانه بالجزاء والعقاب أكثر من الثواب والتحفيز.
3-عدم اقتناع بعض القادة بأهمية المشاركة واعتبارها مظهرا من مظاهر الضعف وفقد السلطة والمكانة الوظيفية.
4-الاعتقاد بأن كثيرا من الأعمال تتطلب السرية وعدم إطلاع المرؤوسين على مبررات إصدار بعض القرارات.
5-أن المرؤوسين لا يبدون آرائهم بصراحة خوفا من غضب رؤسائهم واتجاههم دائما نحو تأييد ما يتخذونه من قرارات وبالتالى فإن عملية المشاركة تعتبر مظهرية أكثر منها فعلية.
6-ظهور القائد أمام القيادات العليا بأنه يتحمل مسئولية العمل بنفسه مع عدم رغبته فى إظهار قيادات جديدة.
المصدر: منتديات أناعربي > ::: القسم التعليمي ::: > منتدى المحاسبين العرب > منتدى المحاسبة الإدارية > أنماط القيادة فى اتخاذ القرارات الإدارية

السلام عليكم و رحمة الله
مذكرة حول الاتصال التنظيمي

http://bu.univ-ouargla.dz/Miloud_Tabich.pdf?idthese=252

ششكرا على المعلومات القيمة التي أفدتمونا بها

شكرا على المعلومات ، بارك الله فيكم

.

السلام عليكم و رحمة الله
اليكم موقغ المحلة المصرية للعلاقات العامة:

http://jprr.epra.org.eg/View?lang=ar&item=24