الرئيسية
أحدث الصور
من طرف عبد الرحمن تيشوري السبت فبراير 19, 2011 8:53 pmالنقاط الرئيسية لتطبيق عملية الهندرة :
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
إن تطبيق عملية الهندرة داخل الشركة يعد خطوة مهمة جداً لتطوير المنظمة ، وتوجد عدة نقاط يجب أخذها بعين الاعتبار لنجاح عملية الهندرة والحصول على النتائج المرجوة من تطبيقها ومن أبرزها الآتي
- أن تكون عملية الهندرة مدعومة دعماً غير محدود من قبل الإدارة العليا للشركة .
- يجب عدم إهمال تقاليد وعادات العمل داخل الشركة .
- تحديد المدة الزمنية لتنفيذ عملية الهندرة والالتزام بها .
- إشراك كافة العاملين في الشركة بعملية الهندرة والعمل على تدريبهم .
- أن تخدم عملية الهندرة الأهداف والخطط الإستراتيجية للشركة .
- أن تكون قيادة عملية الهندرة من داخل الشركة وليس من خارجها .
عوامل فشل عملية الهندرة
أن نجاح عملية الهندرة يعتمد على تشخيص الخطأ وتجنبه ، والأخطاء تكون موجودة دائما ًوبانتظار من يقع فيها وأكثر الأخطاء تكون بسبب الآتي :
- محاولة إصلاح العمليات بدلاً من تغييرها جذرياً وإعادة تكوينها .
- عدم التركيز على العمليات ، عدم اختيار العملية التي سيتم هندرتها بالشروط والأسس التي وضعت لذلك(مثل الأكثر تأثيراً على العملاء، الأكثر تكلفة، الأعقد إجراءاً، ... الخ) بل تم اختيارها بطرق عشوائية مما يؤدي إلى الفشل الذريع لمشروع الهندرة .
- تجاهل قيم ومفاهيم العاملين ، حيث تتطلب إعادة الهندسة إعادة تشكيل المفاهيم وتكوين اتجاهات العاملين .
- الاكتفاء بالنتائج والنجاحات المتواضعة .
- التراجع المبكر عن عملية الهندرة .
- تكليف أشخاص لا يعرفون الهندرة ولا يستوعبونها وغياب العقلية القيادية اللازمة لقيادة فريق إعادة الهندسة وتوجيه جهوده .
- تحديد موارد محددة لعلمية الهندرة وعدم تخصيص الموارد الكافية للعملية (المال، الوقت، الأفراد...).
- إطالة تطبيق عملية الهندرة ، أكثر ما يؤدي إلى فشل مشاريع الهندرة في تحقيق أهدافها وتحقيق الرؤيا المستقبلية التي تم وضعها هو استغراق الكثير من الوقت وضياع كثير من الجهد في دراسة وتحليل العملية الحالية مما يؤدي إلى عدم مقدرة فريق العمل على استنباط الأفكار المبدعة في التصميم الجديد فكلما أمضى الفريق وقتاً أكثر في العملية الحالية كلما ارتبط بأسلوب العمل الحالي أكثر.
- ضرورة توافر نظام فعال للمعلومات لترشيد عملية اتخاذ القرارات داخل المنشأة التي تقوم بإعادة البناء - عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية حيث أنها من أكثر أسباب فشل مشاريع الهندرة شيوعاً في كثير من تجارب الشركات .
- اعتبار بعض الجهات مشاريع الهندرة فرصة للتخلص من بعض الموظفين المسببين لبعض المشكلات لديها فتقوم بترشيحهم لعضوية فريق الهندرة أو عدم قيام بعض الجهات بإشراك الموظفين ذوي الخبرة خوفاً من تعضل الأعمال لديها .
- تتطلب الهندرة أفكاراً إبداعية ولكنها لا تتطلب أفكاراً مستحيلة وغير منطقية لا يمكن تطبيقها وذلك لعدم جدواها في سوق العمل أو لأن البنية التحتية لسوق العمل لا تساعد على تبني تلك الأفكار .
- سيادة مفاهيم تقليدية للإدارة وسيطرتها على أفكار القائمين بإعادة الهندسة .
- محاولة تطبيق الهندرة عندما يكون مدير الشركة على وشك التقاعد .
من الذي يحتاج لتطبيق عملية الهندرة ؟
يبين خبراء الهندرة أن هناك ثلاثة أنواع من منظمات الأعمال التي تحتاج لتطبيق عملية الهندرة وهي :
I- المنظمات ذات الوضع المتدهور :
وهي التي يكون أدائها متدني وتعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض في جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها وكذلك عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح , فتطبيق عملية الهندرة في مثل هذه المنظمات سيمكنها من التغلب على المشاكل التي تعاني منها .
II- المنظمات التي في طريقها للتدهور :
وهي منظمات لم تتدهور بعد ولكن توجد مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور مثل التناقص في حصة المنظمة في السوق لصالح المنافسين ، الارتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل والإنتاج ، انخفاض تدريجي في الأرباح ، مثل هذه المنظمات تصارع لآجل البقاء وهي لا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي ، لهذا فهي تحتاج لعملية الهندرة حتى تستطيع استعادة مكانتها في السوق .
III- المنظمات المتميزة والتي بلغت التفوق :
مثل هذه المنظمات المتميزة لا تعاني من مشاكل على الإطلاق ، وتوجد مؤشرات قوية بأن هذه المنظمات تسيطر على السوق وتمتلك حصة كبيرة جداً بالمقارنة مع المنافسين ، وهي لا تعاني من ارتفاع في تكلفة التشغيل أو الإنتاج أو تدني في جودة الخدمات ، أو المنتجات ، ويتم تطبيق الهندرة في مثل هذه المنظمات ليس بدافع الخوف من التدني ولكن بدافع الطموح وتوسيع الفجوة بينها وبين المنافسين لها .
إعادة هندسة الموارد البشرية
وتتم هذه العملية عبر النقاط التالية :
- إقامة الفرق ذات الأداء العالي وخاصة الطرائق اليابانية .
- وضع خطط للعمليات الجديدة السهلة وتجنب الصعبة المعقدة .
- رقابة الروح المعنوية وقياسها .
- بناء قدرات جديدة في الموارد البشرية واستثمارها بالشكل المناسب والصحيح .
- إعادة النظر وهندسة القوانين والتشريعات والمراسيم .
- إعادة هندسة النظم واللوائح والإجراءات وتبسيطها .
- إعادة هندسة التصاميم وطرائق التحفيز ومفاهيم القيادة .
- إعادة هندسة مسوحات سوق العمل والبيانات الديموغرافية .
- إعادة هندسة أساليب إعداد وتسمية المديرين .
دور تكنولوجيا المعلومات في الهندرة
تلعب تكنولوجيا المعلومات دور هام جداً في عمليات الهندرة ويتجلى هذا الدور في الأمور التالية :
- استخدام برامج المساعدة الآلية المرتبطة بنظم المعلومات الصوتية عن طريق الحاسب لمساعدة الربائن والمواطنين للحصول على الخدمات .
- المساعدة في القيام بأعمال جديدة لم تكن متوفرة من قبل مثل المؤتمرات عن بعد .
- المساعدة في تخيل حلول جديدة لمشكلات لم تحدث بعد .
- المساعدة على التخلص من الأنماط الجامدة والقديمة .
- انجاز الأعمال بحركة وسرعة ومرونة وشفافية .
- المساعدة على التكامل والاندماج بين أجزاء العمل لتكوين عمليات مترابطة ذات معنى .
- التحديث المستمر للمعلومات عن طريق البريد الالكتروني ولوحات الإعلان الالكترونية وحلقات المناقشة وقواعد معلومات المستندات .
- الحصول على دورات تدريبية عامة من مؤسسات ومعاهد تدريب خارجي .
- وضع نظام للاختبارات في كافة برامج التدريب لتقييم فعالية التدريب وقدرات الموظفين .
- توفير احتياجات التعلم الذاتي المستمر والاختبارات لإعادة تحديد مستويات الأداء باستخدام النظم الآلية - معلومات مباشرة على الحاسب الآلي حول برامج التدريب ورسوم الدورات ومواعيد الدورات والتسجيل في الدورة .
- تقديم التدريب الفعلي عن طريق الحاسب في محطة العمل الخاصة بالموظف وذلك عبر استخدام النظم الاستشارية الخاصة بالإدارة أو القيادة أو التحفيز أو غيرها من الاستشارات المتخصصة الأخرى أو عن طريق العمل على توجيهات مباشرة على الحاسب الآلي أو تمارين متفاعلة على أشرطة الفيديو .
قد لا يكون الآن في سورية هناك إمكانية لاستخدام الهندرة بسبب عدم وجود بنية تحتية وثقافة تقانية ووعي تقني لكن لا بد من العمل وبشكل فعال من اجل توفير إمكانية استخدام التكنولوجيا في مجال الإدارة وفي كل استخدامات الحياة العصرية لأن تكنولوجيا المعلومات اليوم هي قوة رئيسية لتسريع وتمكين التغير والإصلاح الإداري والتنظيمي والاقتصادي وهذه التكنولوجيا متوفرة بسهولة الآن للمديرين أكثر من غيرهم فالمطلوب إذاً من اجل النجاح ومن اجل تحقيق الذات ومن اجل سورية أن نتقن ونستخدم التكنولوجيا قدر الإمكان لان تكنولوجيا المعلومات ستفرز أنماط جديدة ومتطورة من الإدارة تختلف عما كان سائداً من قبل وعن الموجود حالياً وصولاً إلى خلق وإبداع وابتكار حتى تحقيق أهداف التنمية الشاملة .
المنهج العلمي للهندرة
هناك الكثير من المناهج المستخدمة في الهندرة ، وجميع تلك المناهج لا تختلف في الأساسيات ( الإعداد ، دراسة الوضع الحالي للعمليات ، التصميم الجديد للعمليات ، التطبيق ) بينما يقع الاختلاف في بعض الأمور الفرعية وأسلوب مناولة المشاريع . والمنهج العلمي الذي يتم عرضه هنا هو المنهج الذي تم إتباعه في مشاريع تم تنفيذها من قبل خبراء الهندرة في بلدان عديدة . إذ أن المنهج العلمي يختلف عن المناهج الأخرى بتركيزه على صوت العميل والاقتداء بالنماذج الناجحة كركيزتين أساسيتين في المنهج إضافة إلى الركائز الأساسية المذكورة أعلاه . وقد أثبت هذا المنهج ( العلمي ) بعد تجربته نجاحاً وفعالية في النتائج التي تم التوصل إليها .
ويتكون هذا المنهج من عدة مراحل رئيسة ( الإعداد والتخطيط ، دراسة الوضع الحالي للعمليات ، الاستماع لصوت العميل ، الإقتداء بالنماذج الناجحة ، وضع التصميم الجديد للعمليات ، التطبيق والتحسين المستمر .
وحتى تتم هندسة التغيير بصورة فعالة ، لابد لها أن تتم وفق مراحل خمس يمكن إيجازها للعلم والفائدة بالمراحل التالية :
- مرحلة الإعداد : وتبدأ بالإعداد المناسب للوصول إلى إجماع حول الأهداف التي تمثل انطلاقة للمنشأة والأهداف التي تمثل الغرض من وجود مشروع هندسة التغيير.
- مرحلة التحديد : وتتم بتطوير نموذج يهدف لتلبية احتياجات العملاء وتحديد العمليات الإستراتيجية ذات القيمة المضافة ، وذلك بالمسح الشامل للمنشأة والموارد المطلوبة ، بالإضافة إلى تفعيل عمليات معينة مع تحديد أولويات القيام بها .
- مرحلة التصور : ويتم ذلك بالبحث عن الفرص التي تحقق انطلاقة كبيرة في عمليات الهندسة الإدارية وتحديد الفرص المتاحة باعتبارها تصورات للتغيير الجذري المراد إحداثه .
- مرحلة الحل : وتنقسم هذه المرحلة إلى مرحلتين ، أولاهما الحصول على التصميم التقني المطلوب لتطبيق التصورات ، والمرحلة الثانية عمل التصميم الاجتماعي الذي ينظم الموارد البشرية التي ستحتل وظائف عملية التغيير .
- مرحلة التحول : وتتم من خلال بلوغ وتحقيق التصورات الخاصة بالعملية والتطبيق على نموذج مصغر من أجل الإنتاجية الكاملة للعمليات الجديدة ، وتعتبر هذه المرحلة من أخطر وأدق المراحل لتحديد تصور شامل للتحولات وإدارتها . وهنا يبرز دور الإداري في فهم وإدراك التحولات أو التغييرات التي تحدث في الشركة وكيفية التعامل معها ، وهو ما يبرز أيضاً أهمية فهم التغيير التنظيمي وكيفية التعامل معها بفعالية .
شرح تطبيق منهج الهندرة
المنهج الذي سيتم شرحه يتكون من ست مراحل رئيسية هي :
- التخطيط والإعداد .
- دراسة العملية الحالية .
- السماع لصوت العميل .
- الإقتداء بالنماذج الناجحة .
- التصميم الجديد .
- التطبيق والمتابعة .
أولا المرحلة الأولى : التخطيط والإعداد
من المتعارف عليه أن الإعداد والتخطيط الجيدان لأي عمل يؤدي إلى الحصول على أفضل النتائج . من هذا المنطلق أصبح من الضرورة بمكان قبل البدء بمشروع الهندرة الإعداد والتخطيط الجيد لجميع تفاصيل ومراحل المشروع مما سيكون له الأثر في تسهيل عمل فريق الهندرة والحصول على أفضل النتائج . إذ يتم الإعداد بالتعريف بمفهوم الهندرة والاختيار الجيد للعملية المراد هندرتها ، إضافة إلى تشكيل اللجنة القيادية وفريق العمل وتجهيز كافة المتطلبات التي يحتاج إليها الفريق في إنجاز المشروع . كما يتم التخطيط لجميع تفاصيل مراحل المشروع . وتتكون هذه المرحلة من التالي :
- التعريف بمفهوم الهندرة .
- اختيار العملية التي سيتم هندرتها .
- تشكيل اللجنة القيادية .
- اختيار أعضاء فريق العمل وتدريبهم .
التعريف بمفهوم الهندرة
قبل البدء في مشروع الهندرة لابد أن يتم التعريف بمفهومها والنتائج المتوقعة عند تطبيقها للمسئولين التنفيذيين والعاملين بالمنظمة وهناك العديد من الأساليب التي يمكن من خلالها التعريف بمفهوم الهندرة منها على سبيل المثال عقد ندوات ولقاءات ، توزيع نشرات تعريفية بالمفهوم .
اختيار العملية التي سيتم هندرتها
يجب قبل البدء بمشروع الهندرة اختيار العملية التي سيتم هندرتها فهناك شروط وميزات للعملية التي تحتاج للهندرة فإذا انطبقت هذه المعايير أو أغلبها على العملية فهذا يعطي دليلاً واضحاً على أن العملية تحتاج إلى هندرة وهذه المعايير هي :
- ارتفاع نسبة الإعادة والترجيع في العملية .
- الاحتياج لتبادل الكثير من المعلومات .
- كثرة الحالات الخاصة والمعقدة .
- ازدواجية الإجراءات .
- التكلفة العالية .
- طول الوقت ( خاصة الانتظار) .
- كثرة الفحص والرقابة .
- إعادة إدخال المعلومات نفسها أكثر من مرة .
تشكيل اللجنة القيادية
لابد من تشكيل لجنة قيادية لأي مشروع هندرة مهمتها وضع الخطة الإستراتيجية للمشروع ومعالجة المشكلات وتذليل الصعوبات التي تواجه فريق العمل أثناء الدراسة ودعم تطبيق توصيات المشروع .
قائد المشروع
يقوم بتحفيز وتشجيع المشاركين في عملية الهندرة ودعم تنفيذ التوصيات المتعلقة بالعملية الجديدة . ويجب أن يكون قائد المشروع المسئول التنفيذي الأول عن العميلة كاملة ( من البداية إلى النهاية) .
أعضاء اللجنة القيادية
وهم كافة التنفيذيين المسؤولين مسؤولية مباشرة عن العملية تحت الدراسة ، ويقومون بوضع السياسات المتعلقة بالمشروع وتذليل كافة المصاعب أمام فريق العمل ، بالإضافة إلى إقرار التوصيات والمقترحات الجديدة التي يتوصل إليها فريق العمل ودعم تطبيقها .
ومن أول المهام التي تقوم بها اللجنة القيادية هو تحديد هدف المشروع والرؤية المستقبلية إذ يتم في هذا الإطار ربط أهداف المشروع برسالة وإستراتيجيات الجهة المستفيدة . وهذه الخطوة مهمة جداً لأنه سيتم على ضوئها تحديد مستوى التفاصيل التي يفترض أن يصل إليها فريق العمل أثناء دراسة العملية الحالية ومدى التطوير والتحسين في العملية الجديدة.
اختيار أعضاء فريق العمل وتدريبهم
تقوم اللجنة القيادية بالتعاون مع الإدارات والأقسام ذات العلاقة المباشرة بالعملية باختيار رئيس وأعضاء فريق العمل ، وعادة ما يتكون الفريق من أربعة إلى ستة أفراد من غير المنسق يتم اختيارهم حسب الشروط والصفات التالية :
- الخبرة العملية في مجال العملية المراد هندرتها.
- مهارات التفاعل الإيجابي.
- مهارات الاتصال .
- روح العمل الجماعي .
- النظرة الشمولية .
- الإبداع .
- التفاؤل .
- الحماس .
- الإصرار .
- اللباقة .
وبعد اختيار فريق العمل يتم تدريبهم على المنهج العلمي للهندرة لضمان سير المشروع حسب هذا المنهج . كما يتم التأكيد خلال التدريب على ترسيخ مفهوم الهندرة ، إضافة إلى تدريب فريق العمل على بعض المفاهيم الإدارية الواجب توفرها في الفريق مثل ( بناء فرق العمل ، مهارات التفاعل ، ....) إلى غير ذلك من المفاهيم الإدارية . ويقوم فريق العمل قبل الشروع في الدراسة بالتأكد من التالي :
- وضع الخطة العامة للمشروع التي يجب أن تتضمن الجدول الزمني لإنجاز كل مرحلة من مراحل المشروع ( تاريخ البدء والانتهاء لكل مرحلة ) وعلى أساسها يحدد موعد الانتهاء من المشروع .
- الاتفاق على الجدول الزمني والذي يحوي على : أوقات الاجتماعات اليومية ، تنسيق الإجازات بين أعضاء فريق العمل ( وهذا مطلوب لتحقيق التفرغ للفريق ( إلى غير ذلك من متطلبات المشروع .
- توزيع المهام على أعضاء الفريق .
معايير اختيار أعضاء اللجنة القيادية وما هو مقدار تأثيرهم في اتخاذ قرارات دراسات الهندرة
من أهم المعايير التي يتم اختيار أعضاء اللجنة القيادية عليها هي :
1- يجب أن يكون من التنفيذيين المسئولين مسئولية مباشرة عن العملية .
2- يجب أن يكون لديه الصلاحية في اتخاذ قرارات التغيير في العملية .
واللجنة التنفيذية هي المخولة وذات الصلاحية في تنفيذ توصيات الهندرة .
وبالنسبة للتفرغ للعمل في الفريق فلا يحتاج فريق العمل للتفرغ كلياً لدراسة المشروع ، ولكن قد يحتاج الفريق إلى التفرغ كلياً في بعض فترات الدراسة حسب الحاجة لذلك ، ولكن غالباً يتطلب من فريق العمل التفرغ الجزئي لإنجاز الدراسة ، ويعتمد تحديد مدة التفرغ الجزئي على وضع الدراسة وأهميتها .
منسق الفريق و قائد المشروع
دور المنسق يتركز في توجيه فريق العمل والتأكد من تطبيق منهج الهندرة ، إضافة إلى أعمال أخرى ولا يتطلب تواجد المنسق في جميع اجتماعات فريق العمل ، ولكن رئيس الفريق يتطلب تواجده في جميع الاجتماعات إضافة إلى أن مهامه تختلف كلياً عن منسق الفريق . ولكن نسبة التعاون والارتباط بين منسق الفريق ورئيس الفريق عالية جداً .
قائد المشروع هو رئيس اللجنة القيادية ، ومهامه هي التالية :
1-أثناء الاجتماعات
- اقتراح جدول الأعمال لمناقشته مع الأعضاء .
- التوجيه من دون محاولة السيطرة وتبني المشاركة في قيادة الفريق .
- توضيح ومساندة مهام الأعضاء الآخرين .
- القيام بدور المشارك الفعال من خلال المساهمة بالأفكار .
- إشراك جميع الأعضاء في أداء المهام.
- تطبيق الإجراءات الاستثمارية حسب الحاجة .
- مساعدة أعضاء الفريق على الالتزام بجدول أعمال الاجتماعات ( أو تعديلها عند الحاجة( .
- تركيز مجهود أعضاء الفريق على المهام المكلفين بها .
- حماية الأفراد وأفكارهم من الانتقادات السلبية .
- مساعدة أعضاء الفريق في الوصول إلى إجماع الرأي .
2- خارج الاجتماعات
- متابعة الإجراءات المتخذة من قبل أعضاء الفريق لإتمام المهام المكلفين بها .
- العمل مع أعضاء الفريق على قياس ومتابعة النتائج .
- إبلاغ الجهات الأخرى من غير أعضاء الفريق بأنشطة الفريق وإنجازاته .
- تمثيل الفريق في الاجتماعات المتعلقة بالمشروع خارجياً .
- تقديم المعلومات اللازمة للمنسق.
أما منسق الفريق فمهامه هي :
- التأكد من تطبيق الفريق لمنهج الهندرة.
- مناقشة المهام مع أعضاء الفريق .
- التركيز على العملية الموكلة للفريق فقط .
- طرح الاستفسارات اللازمة لتوضيح نواحي التركيز أو إعادة توجيه الأنشطة .
- ترتيب إعادة صياغة الأفكار .
- ترتيب وتقويم واستقبال مرئيات وملاحظات الفريق .
- اقتراح الأساليب والإجراءات البديلة .
- تشجيع المشاركة الكاملة في أنشطة الفريق .
- مساعدة رئيس وأعضاء الفريق في الوصول إلى إجماع الرأي .
- إتاحة وقت كاف للفريق لتصحيح العملية المكلف بها قبل تدخل الجهات الأخرى المعنية .
- المساعدة في ترتيب عقد الاجتماعات بدءاً من خارج قاعة الاجتماعات إلى داخلها .
- المساعدة في المحافظة على وضع الفريق في المسار الصحيح.
- إعداد مذكرات بملاحظاته عن العملية التي ينفذها الفريق .
- التأكد من تحقيق فريق العمل للنتائج حسب خطة العمل .
- المساعدة في المحافظة على التحسين المستمر وسير أنشطة الفريق في مسارها الصحيح .
- تقديم المعلومات اللازمة إلى رئيس الفريق .
- المساعدة في التخطيط للاجتماعات .
- المساعدة في جدولة العروض الإدارية .
- معاونة الفريق في الاستعانة بالخبرات اللازمة .
الوقت التقريبي الذي تستغرقه مرحلة التخطيط والإعداد ، خصوصاً وأنها تتضمن نقاط شرح وتدريب وتجميع لفرق العمل تشكل من 10% إلى 15% .
أثبتت كثير من التجارب أن بذل وقت كثير في التخطيط والإعداد يفيد كثيراً في تسهيل مهمة الفريق في الوصول إلى أفضل النتائج ، وبناءاً على الإحصائيات والتجارب ، يشكل الوقت المستغرق في هذه المرحلة ما نسبته 13% من الوقت المتاح للمشروع .
المرحلة الثانية : دراسة العملية الحالية
تشمل هذه المرحلة النقاط التالية :
- تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوبة .
- جمع المعلومات .
- رسم العمليات الحالية .
- توثيق المعلومات .
- دراسة وتحليل المعلومات الحالية .
يحتاج فريق العمل في هذه المرحلة من المشروع إلى التعرف على الوضع الحالي لأداء العمل . ويجب التنويه هنا إلى أن الفريق لا يحتاج إلى التحليل المفصل للعملية للإحاطة بكافة تفاصيلها وجوانبها ، وإنما يحتاج فقط إلى إلقاء نظرة فاحصة بما يكفي لفهم كيفية أداء العمل .
أولاً: تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوبة
يجب قبل البدء في جمع المعلومات تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوب جمعها ، والذي يحدد ذلك هو الرؤية المستقبلية التي تم وضعها من قبل اللجنة القيادية في بداية المشروع . وهناك العديد من المستويات المختلفة لتفاصيل المعلومات تبدأ من رسالة المؤسسة وتنتهي بتفاصيل أداء الإجراءات التي يؤديها الموظفون بالمنظمة لأداء أعمالهم اليومية .
ثانياً: جمع المعلومات
هنا يتم التعرف على الوضع الحالي لأداء العملية من ثلاث نواحي :
I- الناحية الفنية
وهي التعرف على جميع التفاصيل الفنية المتعلقة بالعملية الحالية وتنحصر في التالي :
- الإجراءات : وهي الأجزاء المكونة للعملية . والإجراء عادةً يقوم بأدائه أكثر من شخص واحد ، كما يمكن أن يتم إجازه في قسم واحد أو أكثر ويستغرق وقتاً وجهداً واضحاً وذا قيمة ، كما يحوي كل إجراء عددا من الخطوات لإنجازه .
- الخطوات : هي المكونات التفصيلية للإجراء ، والخطوة يقوم بأدائها في أغلب الأحيان شخص واحد ، ولا تستغرق وقتاً طويلاً لإنجازها . ويتم إنجازها عادةً داخل القسم الواحد .
- النماذج : وهي جميع النماذج المعتمدة رسمياً التي تستخدم لإنجاز العمل ، ويجب التنبيه هنا إلى أن الخطابات لا تدرج ضمن النماذج .
- الأدوات : وهي جميع ما يستعمل لأداء العمل مثل الأجهزة الآلية (كمبيوتر، طابعة ، مكنة تصوير ....الخ) ، الأدوات المكتبية ، معدات صناعية .
- الأنظمة : وهي جميع الأنظمة الآلية المستخدمة في إنجاز العمل مثل ( برامج الكمبيوتر، أنظمة التحكم، أنظمة الرد الآلي...الخ( .
- الوقت المستغرق لإنجاز العملية .
II- الناحية التنظيمية
وهي التعرف على تفاصيل الهيكل التنظيمي الذي تتوزع عليه العملية تحت الدراسة (الإدارات والأقسام) ، إضافة إلى مسميات وظائف القائمين على إنجاز العملية ومستواهم التنظيمي ومهاراتهم الفنية والعملية .
III- الناحية الاجتماعية
وهي التعرف على بيئة العمل التي يعمل خلالها القائمون على إنجاز العملية ، والتعرف على الحوافز والمميزات التي تتوفر لهم .
وللقيام بمهمة جمع المعلومات يقوم فريق العمل بالخطوات التالية :
- تحديد الإدارات والأقسام التي لها علاقة بالعملية تحت الدراسة .
- القيام بزيارات ميدانية لكافة الإدارات والأقسام ومواقع العمل التي تم تحديدها مسبقا بهدف الوقوف ميدانياً على أسلوب أداء العمل وجمع كافة المعلومات المطلوبة .
ثالثاً: رسم العمليات الحالية
بعد العودة من الزيارات يقوم فريق العمل بالخطوات التالية :
- يجتمع أعضاء فريق العمل لمناقشة سير إجراءات العملية والاتفاق على تفاصيل ذلك .
- يقوم فريق العمل بعد ذلك برسم تدفق العملية إذ ترسم الإجراءات (وليس الخطوات).. ويمكن هنا لفريق العمل استخدام برامج الرسم .
- اعتماداً على المعلومات التي تم تجميعها ، يقوم فريق العمل بمناقشة ورسم الهياكل التنظيمية للإدارات والأقسام التي تشترك في أداء إجراءات العملية .
- تدوين وترتيب كافة فرص وإمكانيات التحسين التي تم اقتراحها من قبل المختصين لدى الجهة المستفيدة إضافة إلى اقتراحات أعضاء فريق العمل ، وجميعها تسجل كأفكار دون الخوض في مناقشة تفاصيلها .
رابعاً : توثيق المعلومات
هذه الخطوة ضرورية جدا ليتأكد فريق العمل من صحة المعلومات التي تم جمعها من الإدارات والأقسام بالجهة المستفيدة ، فجميع هذه المعلومات يجب تدقيقها ومطابقتها من قبل المختصين الذين تم استخلاص تلك المعلومات منهم وأخذ موافقتهم عليها ، ومن ثم عرض هذه المعلومات والرسومات الخاصة بها على مدراء الإدارات المعنيين بالعملية وأخذ موافقتهم على صحة المعلومات والبيانات التي تم جمعها .
خامساً : دراسة وتحليل معلومات العملية الحالية
يقوم فريق العمل هنا بدراسة وتحليل جميع المعلومات التي تم تجميعها بهدف التعرف على الأسلوب الذي يتم به أداء العمل وكل ما يؤثر على إنجازه من الناحية الفنية والتنظيمية والاجتماعية ، وبذلك يتكون لدى جميع أفراد فريق العمل معرفة متكاملة لما يتم أدائه. كما يقوم أعضاء الفريق بتحديد مواطن القوة مثل ( سرعة الانجاز ، خدمة العميل ....الخ) ومواطن الضعف مثل ( الإعادة ، التكرار، التداخل ، التأخير، التخزين ، التكلفة ( في الإجراءات الحالية وتسجيل جميع الملاحظات .
المرحلة الثالثة من منهج الهندرة : الاستماع لصوت العميل
ولإنجاز هذه المرحلة يتم إتباع الخطوات التالية :
- تعريف وتحديد العميل .
- أساليب الاستماع لصوت العميل .
- جمع المعلومات .
- تحليل وحفظ البيانات .
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
إن تطبيق عملية الهندرة داخل الشركة يعد خطوة مهمة جداً لتطوير المنظمة ، وتوجد عدة نقاط يجب أخذها بعين الاعتبار لنجاح عملية الهندرة والحصول على النتائج المرجوة من تطبيقها ومن أبرزها الآتي
- أن تكون عملية الهندرة مدعومة دعماً غير محدود من قبل الإدارة العليا للشركة .
- يجب عدم إهمال تقاليد وعادات العمل داخل الشركة .
- تحديد المدة الزمنية لتنفيذ عملية الهندرة والالتزام بها .
- إشراك كافة العاملين في الشركة بعملية الهندرة والعمل على تدريبهم .
- أن تخدم عملية الهندرة الأهداف والخطط الإستراتيجية للشركة .
- أن تكون قيادة عملية الهندرة من داخل الشركة وليس من خارجها .
عوامل فشل عملية الهندرة
أن نجاح عملية الهندرة يعتمد على تشخيص الخطأ وتجنبه ، والأخطاء تكون موجودة دائما ًوبانتظار من يقع فيها وأكثر الأخطاء تكون بسبب الآتي :
- محاولة إصلاح العمليات بدلاً من تغييرها جذرياً وإعادة تكوينها .
- عدم التركيز على العمليات ، عدم اختيار العملية التي سيتم هندرتها بالشروط والأسس التي وضعت لذلك(مثل الأكثر تأثيراً على العملاء، الأكثر تكلفة، الأعقد إجراءاً، ... الخ) بل تم اختيارها بطرق عشوائية مما يؤدي إلى الفشل الذريع لمشروع الهندرة .
- تجاهل قيم ومفاهيم العاملين ، حيث تتطلب إعادة الهندسة إعادة تشكيل المفاهيم وتكوين اتجاهات العاملين .
- الاكتفاء بالنتائج والنجاحات المتواضعة .
- التراجع المبكر عن عملية الهندرة .
- تكليف أشخاص لا يعرفون الهندرة ولا يستوعبونها وغياب العقلية القيادية اللازمة لقيادة فريق إعادة الهندسة وتوجيه جهوده .
- تحديد موارد محددة لعلمية الهندرة وعدم تخصيص الموارد الكافية للعملية (المال، الوقت، الأفراد...).
- إطالة تطبيق عملية الهندرة ، أكثر ما يؤدي إلى فشل مشاريع الهندرة في تحقيق أهدافها وتحقيق الرؤيا المستقبلية التي تم وضعها هو استغراق الكثير من الوقت وضياع كثير من الجهد في دراسة وتحليل العملية الحالية مما يؤدي إلى عدم مقدرة فريق العمل على استنباط الأفكار المبدعة في التصميم الجديد فكلما أمضى الفريق وقتاً أكثر في العملية الحالية كلما ارتبط بأسلوب العمل الحالي أكثر.
- ضرورة توافر نظام فعال للمعلومات لترشيد عملية اتخاذ القرارات داخل المنشأة التي تقوم بإعادة البناء - عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية حيث أنها من أكثر أسباب فشل مشاريع الهندرة شيوعاً في كثير من تجارب الشركات .
- اعتبار بعض الجهات مشاريع الهندرة فرصة للتخلص من بعض الموظفين المسببين لبعض المشكلات لديها فتقوم بترشيحهم لعضوية فريق الهندرة أو عدم قيام بعض الجهات بإشراك الموظفين ذوي الخبرة خوفاً من تعضل الأعمال لديها .
- تتطلب الهندرة أفكاراً إبداعية ولكنها لا تتطلب أفكاراً مستحيلة وغير منطقية لا يمكن تطبيقها وذلك لعدم جدواها في سوق العمل أو لأن البنية التحتية لسوق العمل لا تساعد على تبني تلك الأفكار .
- سيادة مفاهيم تقليدية للإدارة وسيطرتها على أفكار القائمين بإعادة الهندسة .
- محاولة تطبيق الهندرة عندما يكون مدير الشركة على وشك التقاعد .
من الذي يحتاج لتطبيق عملية الهندرة ؟
يبين خبراء الهندرة أن هناك ثلاثة أنواع من منظمات الأعمال التي تحتاج لتطبيق عملية الهندرة وهي :
I- المنظمات ذات الوضع المتدهور :
وهي التي يكون أدائها متدني وتعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض في جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها وكذلك عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح , فتطبيق عملية الهندرة في مثل هذه المنظمات سيمكنها من التغلب على المشاكل التي تعاني منها .
II- المنظمات التي في طريقها للتدهور :
وهي منظمات لم تتدهور بعد ولكن توجد مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور مثل التناقص في حصة المنظمة في السوق لصالح المنافسين ، الارتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل والإنتاج ، انخفاض تدريجي في الأرباح ، مثل هذه المنظمات تصارع لآجل البقاء وهي لا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي ، لهذا فهي تحتاج لعملية الهندرة حتى تستطيع استعادة مكانتها في السوق .
III- المنظمات المتميزة والتي بلغت التفوق :
مثل هذه المنظمات المتميزة لا تعاني من مشاكل على الإطلاق ، وتوجد مؤشرات قوية بأن هذه المنظمات تسيطر على السوق وتمتلك حصة كبيرة جداً بالمقارنة مع المنافسين ، وهي لا تعاني من ارتفاع في تكلفة التشغيل أو الإنتاج أو تدني في جودة الخدمات ، أو المنتجات ، ويتم تطبيق الهندرة في مثل هذه المنظمات ليس بدافع الخوف من التدني ولكن بدافع الطموح وتوسيع الفجوة بينها وبين المنافسين لها .
إعادة هندسة الموارد البشرية
وتتم هذه العملية عبر النقاط التالية :
- إقامة الفرق ذات الأداء العالي وخاصة الطرائق اليابانية .
- وضع خطط للعمليات الجديدة السهلة وتجنب الصعبة المعقدة .
- رقابة الروح المعنوية وقياسها .
- بناء قدرات جديدة في الموارد البشرية واستثمارها بالشكل المناسب والصحيح .
- إعادة النظر وهندسة القوانين والتشريعات والمراسيم .
- إعادة هندسة النظم واللوائح والإجراءات وتبسيطها .
- إعادة هندسة التصاميم وطرائق التحفيز ومفاهيم القيادة .
- إعادة هندسة مسوحات سوق العمل والبيانات الديموغرافية .
- إعادة هندسة أساليب إعداد وتسمية المديرين .
دور تكنولوجيا المعلومات في الهندرة
تلعب تكنولوجيا المعلومات دور هام جداً في عمليات الهندرة ويتجلى هذا الدور في الأمور التالية :
- استخدام برامج المساعدة الآلية المرتبطة بنظم المعلومات الصوتية عن طريق الحاسب لمساعدة الربائن والمواطنين للحصول على الخدمات .
- المساعدة في القيام بأعمال جديدة لم تكن متوفرة من قبل مثل المؤتمرات عن بعد .
- المساعدة في تخيل حلول جديدة لمشكلات لم تحدث بعد .
- المساعدة على التخلص من الأنماط الجامدة والقديمة .
- انجاز الأعمال بحركة وسرعة ومرونة وشفافية .
- المساعدة على التكامل والاندماج بين أجزاء العمل لتكوين عمليات مترابطة ذات معنى .
- التحديث المستمر للمعلومات عن طريق البريد الالكتروني ولوحات الإعلان الالكترونية وحلقات المناقشة وقواعد معلومات المستندات .
- الحصول على دورات تدريبية عامة من مؤسسات ومعاهد تدريب خارجي .
- وضع نظام للاختبارات في كافة برامج التدريب لتقييم فعالية التدريب وقدرات الموظفين .
- توفير احتياجات التعلم الذاتي المستمر والاختبارات لإعادة تحديد مستويات الأداء باستخدام النظم الآلية - معلومات مباشرة على الحاسب الآلي حول برامج التدريب ورسوم الدورات ومواعيد الدورات والتسجيل في الدورة .
- تقديم التدريب الفعلي عن طريق الحاسب في محطة العمل الخاصة بالموظف وذلك عبر استخدام النظم الاستشارية الخاصة بالإدارة أو القيادة أو التحفيز أو غيرها من الاستشارات المتخصصة الأخرى أو عن طريق العمل على توجيهات مباشرة على الحاسب الآلي أو تمارين متفاعلة على أشرطة الفيديو .
قد لا يكون الآن في سورية هناك إمكانية لاستخدام الهندرة بسبب عدم وجود بنية تحتية وثقافة تقانية ووعي تقني لكن لا بد من العمل وبشكل فعال من اجل توفير إمكانية استخدام التكنولوجيا في مجال الإدارة وفي كل استخدامات الحياة العصرية لأن تكنولوجيا المعلومات اليوم هي قوة رئيسية لتسريع وتمكين التغير والإصلاح الإداري والتنظيمي والاقتصادي وهذه التكنولوجيا متوفرة بسهولة الآن للمديرين أكثر من غيرهم فالمطلوب إذاً من اجل النجاح ومن اجل تحقيق الذات ومن اجل سورية أن نتقن ونستخدم التكنولوجيا قدر الإمكان لان تكنولوجيا المعلومات ستفرز أنماط جديدة ومتطورة من الإدارة تختلف عما كان سائداً من قبل وعن الموجود حالياً وصولاً إلى خلق وإبداع وابتكار حتى تحقيق أهداف التنمية الشاملة .
المنهج العلمي للهندرة
هناك الكثير من المناهج المستخدمة في الهندرة ، وجميع تلك المناهج لا تختلف في الأساسيات ( الإعداد ، دراسة الوضع الحالي للعمليات ، التصميم الجديد للعمليات ، التطبيق ) بينما يقع الاختلاف في بعض الأمور الفرعية وأسلوب مناولة المشاريع . والمنهج العلمي الذي يتم عرضه هنا هو المنهج الذي تم إتباعه في مشاريع تم تنفيذها من قبل خبراء الهندرة في بلدان عديدة . إذ أن المنهج العلمي يختلف عن المناهج الأخرى بتركيزه على صوت العميل والاقتداء بالنماذج الناجحة كركيزتين أساسيتين في المنهج إضافة إلى الركائز الأساسية المذكورة أعلاه . وقد أثبت هذا المنهج ( العلمي ) بعد تجربته نجاحاً وفعالية في النتائج التي تم التوصل إليها .
ويتكون هذا المنهج من عدة مراحل رئيسة ( الإعداد والتخطيط ، دراسة الوضع الحالي للعمليات ، الاستماع لصوت العميل ، الإقتداء بالنماذج الناجحة ، وضع التصميم الجديد للعمليات ، التطبيق والتحسين المستمر .
وحتى تتم هندسة التغيير بصورة فعالة ، لابد لها أن تتم وفق مراحل خمس يمكن إيجازها للعلم والفائدة بالمراحل التالية :
- مرحلة الإعداد : وتبدأ بالإعداد المناسب للوصول إلى إجماع حول الأهداف التي تمثل انطلاقة للمنشأة والأهداف التي تمثل الغرض من وجود مشروع هندسة التغيير.
- مرحلة التحديد : وتتم بتطوير نموذج يهدف لتلبية احتياجات العملاء وتحديد العمليات الإستراتيجية ذات القيمة المضافة ، وذلك بالمسح الشامل للمنشأة والموارد المطلوبة ، بالإضافة إلى تفعيل عمليات معينة مع تحديد أولويات القيام بها .
- مرحلة التصور : ويتم ذلك بالبحث عن الفرص التي تحقق انطلاقة كبيرة في عمليات الهندسة الإدارية وتحديد الفرص المتاحة باعتبارها تصورات للتغيير الجذري المراد إحداثه .
- مرحلة الحل : وتنقسم هذه المرحلة إلى مرحلتين ، أولاهما الحصول على التصميم التقني المطلوب لتطبيق التصورات ، والمرحلة الثانية عمل التصميم الاجتماعي الذي ينظم الموارد البشرية التي ستحتل وظائف عملية التغيير .
- مرحلة التحول : وتتم من خلال بلوغ وتحقيق التصورات الخاصة بالعملية والتطبيق على نموذج مصغر من أجل الإنتاجية الكاملة للعمليات الجديدة ، وتعتبر هذه المرحلة من أخطر وأدق المراحل لتحديد تصور شامل للتحولات وإدارتها . وهنا يبرز دور الإداري في فهم وإدراك التحولات أو التغييرات التي تحدث في الشركة وكيفية التعامل معها ، وهو ما يبرز أيضاً أهمية فهم التغيير التنظيمي وكيفية التعامل معها بفعالية .
شرح تطبيق منهج الهندرة
المنهج الذي سيتم شرحه يتكون من ست مراحل رئيسية هي :
- التخطيط والإعداد .
- دراسة العملية الحالية .
- السماع لصوت العميل .
- الإقتداء بالنماذج الناجحة .
- التصميم الجديد .
- التطبيق والمتابعة .
أولا المرحلة الأولى : التخطيط والإعداد
من المتعارف عليه أن الإعداد والتخطيط الجيدان لأي عمل يؤدي إلى الحصول على أفضل النتائج . من هذا المنطلق أصبح من الضرورة بمكان قبل البدء بمشروع الهندرة الإعداد والتخطيط الجيد لجميع تفاصيل ومراحل المشروع مما سيكون له الأثر في تسهيل عمل فريق الهندرة والحصول على أفضل النتائج . إذ يتم الإعداد بالتعريف بمفهوم الهندرة والاختيار الجيد للعملية المراد هندرتها ، إضافة إلى تشكيل اللجنة القيادية وفريق العمل وتجهيز كافة المتطلبات التي يحتاج إليها الفريق في إنجاز المشروع . كما يتم التخطيط لجميع تفاصيل مراحل المشروع . وتتكون هذه المرحلة من التالي :
- التعريف بمفهوم الهندرة .
- اختيار العملية التي سيتم هندرتها .
- تشكيل اللجنة القيادية .
- اختيار أعضاء فريق العمل وتدريبهم .
التعريف بمفهوم الهندرة
قبل البدء في مشروع الهندرة لابد أن يتم التعريف بمفهومها والنتائج المتوقعة عند تطبيقها للمسئولين التنفيذيين والعاملين بالمنظمة وهناك العديد من الأساليب التي يمكن من خلالها التعريف بمفهوم الهندرة منها على سبيل المثال عقد ندوات ولقاءات ، توزيع نشرات تعريفية بالمفهوم .
اختيار العملية التي سيتم هندرتها
يجب قبل البدء بمشروع الهندرة اختيار العملية التي سيتم هندرتها فهناك شروط وميزات للعملية التي تحتاج للهندرة فإذا انطبقت هذه المعايير أو أغلبها على العملية فهذا يعطي دليلاً واضحاً على أن العملية تحتاج إلى هندرة وهذه المعايير هي :
- ارتفاع نسبة الإعادة والترجيع في العملية .
- الاحتياج لتبادل الكثير من المعلومات .
- كثرة الحالات الخاصة والمعقدة .
- ازدواجية الإجراءات .
- التكلفة العالية .
- طول الوقت ( خاصة الانتظار) .
- كثرة الفحص والرقابة .
- إعادة إدخال المعلومات نفسها أكثر من مرة .
تشكيل اللجنة القيادية
لابد من تشكيل لجنة قيادية لأي مشروع هندرة مهمتها وضع الخطة الإستراتيجية للمشروع ومعالجة المشكلات وتذليل الصعوبات التي تواجه فريق العمل أثناء الدراسة ودعم تطبيق توصيات المشروع .
قائد المشروع
يقوم بتحفيز وتشجيع المشاركين في عملية الهندرة ودعم تنفيذ التوصيات المتعلقة بالعملية الجديدة . ويجب أن يكون قائد المشروع المسئول التنفيذي الأول عن العميلة كاملة ( من البداية إلى النهاية) .
أعضاء اللجنة القيادية
وهم كافة التنفيذيين المسؤولين مسؤولية مباشرة عن العملية تحت الدراسة ، ويقومون بوضع السياسات المتعلقة بالمشروع وتذليل كافة المصاعب أمام فريق العمل ، بالإضافة إلى إقرار التوصيات والمقترحات الجديدة التي يتوصل إليها فريق العمل ودعم تطبيقها .
ومن أول المهام التي تقوم بها اللجنة القيادية هو تحديد هدف المشروع والرؤية المستقبلية إذ يتم في هذا الإطار ربط أهداف المشروع برسالة وإستراتيجيات الجهة المستفيدة . وهذه الخطوة مهمة جداً لأنه سيتم على ضوئها تحديد مستوى التفاصيل التي يفترض أن يصل إليها فريق العمل أثناء دراسة العملية الحالية ومدى التطوير والتحسين في العملية الجديدة.
اختيار أعضاء فريق العمل وتدريبهم
تقوم اللجنة القيادية بالتعاون مع الإدارات والأقسام ذات العلاقة المباشرة بالعملية باختيار رئيس وأعضاء فريق العمل ، وعادة ما يتكون الفريق من أربعة إلى ستة أفراد من غير المنسق يتم اختيارهم حسب الشروط والصفات التالية :
- الخبرة العملية في مجال العملية المراد هندرتها.
- مهارات التفاعل الإيجابي.
- مهارات الاتصال .
- روح العمل الجماعي .
- النظرة الشمولية .
- الإبداع .
- التفاؤل .
- الحماس .
- الإصرار .
- اللباقة .
وبعد اختيار فريق العمل يتم تدريبهم على المنهج العلمي للهندرة لضمان سير المشروع حسب هذا المنهج . كما يتم التأكيد خلال التدريب على ترسيخ مفهوم الهندرة ، إضافة إلى تدريب فريق العمل على بعض المفاهيم الإدارية الواجب توفرها في الفريق مثل ( بناء فرق العمل ، مهارات التفاعل ، ....) إلى غير ذلك من المفاهيم الإدارية . ويقوم فريق العمل قبل الشروع في الدراسة بالتأكد من التالي :
- وضع الخطة العامة للمشروع التي يجب أن تتضمن الجدول الزمني لإنجاز كل مرحلة من مراحل المشروع ( تاريخ البدء والانتهاء لكل مرحلة ) وعلى أساسها يحدد موعد الانتهاء من المشروع .
- الاتفاق على الجدول الزمني والذي يحوي على : أوقات الاجتماعات اليومية ، تنسيق الإجازات بين أعضاء فريق العمل ( وهذا مطلوب لتحقيق التفرغ للفريق ( إلى غير ذلك من متطلبات المشروع .
- توزيع المهام على أعضاء الفريق .
معايير اختيار أعضاء اللجنة القيادية وما هو مقدار تأثيرهم في اتخاذ قرارات دراسات الهندرة
من أهم المعايير التي يتم اختيار أعضاء اللجنة القيادية عليها هي :
1- يجب أن يكون من التنفيذيين المسئولين مسئولية مباشرة عن العملية .
2- يجب أن يكون لديه الصلاحية في اتخاذ قرارات التغيير في العملية .
واللجنة التنفيذية هي المخولة وذات الصلاحية في تنفيذ توصيات الهندرة .
وبالنسبة للتفرغ للعمل في الفريق فلا يحتاج فريق العمل للتفرغ كلياً لدراسة المشروع ، ولكن قد يحتاج الفريق إلى التفرغ كلياً في بعض فترات الدراسة حسب الحاجة لذلك ، ولكن غالباً يتطلب من فريق العمل التفرغ الجزئي لإنجاز الدراسة ، ويعتمد تحديد مدة التفرغ الجزئي على وضع الدراسة وأهميتها .
منسق الفريق و قائد المشروع
دور المنسق يتركز في توجيه فريق العمل والتأكد من تطبيق منهج الهندرة ، إضافة إلى أعمال أخرى ولا يتطلب تواجد المنسق في جميع اجتماعات فريق العمل ، ولكن رئيس الفريق يتطلب تواجده في جميع الاجتماعات إضافة إلى أن مهامه تختلف كلياً عن منسق الفريق . ولكن نسبة التعاون والارتباط بين منسق الفريق ورئيس الفريق عالية جداً .
قائد المشروع هو رئيس اللجنة القيادية ، ومهامه هي التالية :
1-أثناء الاجتماعات
- اقتراح جدول الأعمال لمناقشته مع الأعضاء .
- التوجيه من دون محاولة السيطرة وتبني المشاركة في قيادة الفريق .
- توضيح ومساندة مهام الأعضاء الآخرين .
- القيام بدور المشارك الفعال من خلال المساهمة بالأفكار .
- إشراك جميع الأعضاء في أداء المهام.
- تطبيق الإجراءات الاستثمارية حسب الحاجة .
- مساعدة أعضاء الفريق على الالتزام بجدول أعمال الاجتماعات ( أو تعديلها عند الحاجة( .
- تركيز مجهود أعضاء الفريق على المهام المكلفين بها .
- حماية الأفراد وأفكارهم من الانتقادات السلبية .
- مساعدة أعضاء الفريق في الوصول إلى إجماع الرأي .
2- خارج الاجتماعات
- متابعة الإجراءات المتخذة من قبل أعضاء الفريق لإتمام المهام المكلفين بها .
- العمل مع أعضاء الفريق على قياس ومتابعة النتائج .
- إبلاغ الجهات الأخرى من غير أعضاء الفريق بأنشطة الفريق وإنجازاته .
- تمثيل الفريق في الاجتماعات المتعلقة بالمشروع خارجياً .
- تقديم المعلومات اللازمة للمنسق.
أما منسق الفريق فمهامه هي :
- التأكد من تطبيق الفريق لمنهج الهندرة.
- مناقشة المهام مع أعضاء الفريق .
- التركيز على العملية الموكلة للفريق فقط .
- طرح الاستفسارات اللازمة لتوضيح نواحي التركيز أو إعادة توجيه الأنشطة .
- ترتيب إعادة صياغة الأفكار .
- ترتيب وتقويم واستقبال مرئيات وملاحظات الفريق .
- اقتراح الأساليب والإجراءات البديلة .
- تشجيع المشاركة الكاملة في أنشطة الفريق .
- مساعدة رئيس وأعضاء الفريق في الوصول إلى إجماع الرأي .
- إتاحة وقت كاف للفريق لتصحيح العملية المكلف بها قبل تدخل الجهات الأخرى المعنية .
- المساعدة في ترتيب عقد الاجتماعات بدءاً من خارج قاعة الاجتماعات إلى داخلها .
- المساعدة في المحافظة على وضع الفريق في المسار الصحيح.
- إعداد مذكرات بملاحظاته عن العملية التي ينفذها الفريق .
- التأكد من تحقيق فريق العمل للنتائج حسب خطة العمل .
- المساعدة في المحافظة على التحسين المستمر وسير أنشطة الفريق في مسارها الصحيح .
- تقديم المعلومات اللازمة إلى رئيس الفريق .
- المساعدة في التخطيط للاجتماعات .
- المساعدة في جدولة العروض الإدارية .
- معاونة الفريق في الاستعانة بالخبرات اللازمة .
الوقت التقريبي الذي تستغرقه مرحلة التخطيط والإعداد ، خصوصاً وأنها تتضمن نقاط شرح وتدريب وتجميع لفرق العمل تشكل من 10% إلى 15% .
أثبتت كثير من التجارب أن بذل وقت كثير في التخطيط والإعداد يفيد كثيراً في تسهيل مهمة الفريق في الوصول إلى أفضل النتائج ، وبناءاً على الإحصائيات والتجارب ، يشكل الوقت المستغرق في هذه المرحلة ما نسبته 13% من الوقت المتاح للمشروع .
المرحلة الثانية : دراسة العملية الحالية
تشمل هذه المرحلة النقاط التالية :
- تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوبة .
- جمع المعلومات .
- رسم العمليات الحالية .
- توثيق المعلومات .
- دراسة وتحليل المعلومات الحالية .
يحتاج فريق العمل في هذه المرحلة من المشروع إلى التعرف على الوضع الحالي لأداء العمل . ويجب التنويه هنا إلى أن الفريق لا يحتاج إلى التحليل المفصل للعملية للإحاطة بكافة تفاصيلها وجوانبها ، وإنما يحتاج فقط إلى إلقاء نظرة فاحصة بما يكفي لفهم كيفية أداء العمل .
أولاً: تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوبة
يجب قبل البدء في جمع المعلومات تحديد مستوى تفاصيل المعلومات المطلوب جمعها ، والذي يحدد ذلك هو الرؤية المستقبلية التي تم وضعها من قبل اللجنة القيادية في بداية المشروع . وهناك العديد من المستويات المختلفة لتفاصيل المعلومات تبدأ من رسالة المؤسسة وتنتهي بتفاصيل أداء الإجراءات التي يؤديها الموظفون بالمنظمة لأداء أعمالهم اليومية .
ثانياً: جمع المعلومات
هنا يتم التعرف على الوضع الحالي لأداء العملية من ثلاث نواحي :
I- الناحية الفنية
وهي التعرف على جميع التفاصيل الفنية المتعلقة بالعملية الحالية وتنحصر في التالي :
- الإجراءات : وهي الأجزاء المكونة للعملية . والإجراء عادةً يقوم بأدائه أكثر من شخص واحد ، كما يمكن أن يتم إجازه في قسم واحد أو أكثر ويستغرق وقتاً وجهداً واضحاً وذا قيمة ، كما يحوي كل إجراء عددا من الخطوات لإنجازه .
- الخطوات : هي المكونات التفصيلية للإجراء ، والخطوة يقوم بأدائها في أغلب الأحيان شخص واحد ، ولا تستغرق وقتاً طويلاً لإنجازها . ويتم إنجازها عادةً داخل القسم الواحد .
- النماذج : وهي جميع النماذج المعتمدة رسمياً التي تستخدم لإنجاز العمل ، ويجب التنبيه هنا إلى أن الخطابات لا تدرج ضمن النماذج .
- الأدوات : وهي جميع ما يستعمل لأداء العمل مثل الأجهزة الآلية (كمبيوتر، طابعة ، مكنة تصوير ....الخ) ، الأدوات المكتبية ، معدات صناعية .
- الأنظمة : وهي جميع الأنظمة الآلية المستخدمة في إنجاز العمل مثل ( برامج الكمبيوتر، أنظمة التحكم، أنظمة الرد الآلي...الخ( .
- الوقت المستغرق لإنجاز العملية .
II- الناحية التنظيمية
وهي التعرف على تفاصيل الهيكل التنظيمي الذي تتوزع عليه العملية تحت الدراسة (الإدارات والأقسام) ، إضافة إلى مسميات وظائف القائمين على إنجاز العملية ومستواهم التنظيمي ومهاراتهم الفنية والعملية .
III- الناحية الاجتماعية
وهي التعرف على بيئة العمل التي يعمل خلالها القائمون على إنجاز العملية ، والتعرف على الحوافز والمميزات التي تتوفر لهم .
وللقيام بمهمة جمع المعلومات يقوم فريق العمل بالخطوات التالية :
- تحديد الإدارات والأقسام التي لها علاقة بالعملية تحت الدراسة .
- القيام بزيارات ميدانية لكافة الإدارات والأقسام ومواقع العمل التي تم تحديدها مسبقا بهدف الوقوف ميدانياً على أسلوب أداء العمل وجمع كافة المعلومات المطلوبة .
ثالثاً: رسم العمليات الحالية
بعد العودة من الزيارات يقوم فريق العمل بالخطوات التالية :
- يجتمع أعضاء فريق العمل لمناقشة سير إجراءات العملية والاتفاق على تفاصيل ذلك .
- يقوم فريق العمل بعد ذلك برسم تدفق العملية إذ ترسم الإجراءات (وليس الخطوات).. ويمكن هنا لفريق العمل استخدام برامج الرسم .
- اعتماداً على المعلومات التي تم تجميعها ، يقوم فريق العمل بمناقشة ورسم الهياكل التنظيمية للإدارات والأقسام التي تشترك في أداء إجراءات العملية .
- تدوين وترتيب كافة فرص وإمكانيات التحسين التي تم اقتراحها من قبل المختصين لدى الجهة المستفيدة إضافة إلى اقتراحات أعضاء فريق العمل ، وجميعها تسجل كأفكار دون الخوض في مناقشة تفاصيلها .
رابعاً : توثيق المعلومات
هذه الخطوة ضرورية جدا ليتأكد فريق العمل من صحة المعلومات التي تم جمعها من الإدارات والأقسام بالجهة المستفيدة ، فجميع هذه المعلومات يجب تدقيقها ومطابقتها من قبل المختصين الذين تم استخلاص تلك المعلومات منهم وأخذ موافقتهم عليها ، ومن ثم عرض هذه المعلومات والرسومات الخاصة بها على مدراء الإدارات المعنيين بالعملية وأخذ موافقتهم على صحة المعلومات والبيانات التي تم جمعها .
خامساً : دراسة وتحليل معلومات العملية الحالية
يقوم فريق العمل هنا بدراسة وتحليل جميع المعلومات التي تم تجميعها بهدف التعرف على الأسلوب الذي يتم به أداء العمل وكل ما يؤثر على إنجازه من الناحية الفنية والتنظيمية والاجتماعية ، وبذلك يتكون لدى جميع أفراد فريق العمل معرفة متكاملة لما يتم أدائه. كما يقوم أعضاء الفريق بتحديد مواطن القوة مثل ( سرعة الانجاز ، خدمة العميل ....الخ) ومواطن الضعف مثل ( الإعادة ، التكرار، التداخل ، التأخير، التخزين ، التكلفة ( في الإجراءات الحالية وتسجيل جميع الملاحظات .
المرحلة الثالثة من منهج الهندرة : الاستماع لصوت العميل
ولإنجاز هذه المرحلة يتم إتباع الخطوات التالية :
- تعريف وتحديد العميل .
- أساليب الاستماع لصوت العميل .
- جمع المعلومات .
- تحليل وحفظ البيانات .
» برنامج احترافي في تنقيط التلاميذ تربية بدنية ورياضية وكل ما يحتاجه استاذ التربية البدنية والرياضية في المتوسط
» مفاهيم عامة .الاعلام و الاتصال
» نظريات الاعلام وحرية الصحافة و علاقة الصحافة بالسلطة
» نشأة وتطور الصحافة في العالم و الوطن العربي
» ترحيب و تعارف
» كتب تاريخ الجزائر في القديم والحديث
» الثورة الجزائرية ،"ثورة المليون و نصف المليون شهيد"
» الادارة وتعريفها
» مقياس :تاريخ وسائل الاعلام