مجموعة من المقالات عن القيادة

القيادة
مجموعة من المقالات عن القيادة
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين

المراجع:
Management - The Five Functions.
دليل التدريب القيادي، هشام طالب.
إعداد: خالد الحر
مدخل:
يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.
ما هي القيادة؟
بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنماوال، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.
الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.
صفات القيادة:
حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.
الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.
الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.
الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.
الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.
الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.
مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.
القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.
قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.
أمثلة على الأنماط القيادية:
المستبد ، المستبد الطيب ، الديموقراطيي ، و الليبرالي
لديه قدر قليل من الثقة في قدرات الأعضاء.
يعتقد أن الثواب المادي وحده هو الذي يحفز الناس للعمل.
يصدر الأوامر لتنفذ من دون نقاش.
ينصت بعناية لما يقوله الأتباع.
يعطي الانطباع بأنه ديموقراطي.
لكنه يتخذ قراراته بشكل فردي (شخصي) دائما.
يشرك الأعضاء في اتخاذ القرارات.
يشرح لأتباعه الأسباب الموجبة للقرارات التي يتخذها.
يعبر عن امتداحه أو نقده للآخرين بموضوعية.
ثقته في قدراته القيادية ضعيفة.
لا يقوم بتحديد أي أهداف لأتباعه.
قليل الاتصال بالألإراد والتفاعل معهم.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
مكونات الوضع القيادي:
هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:
أنت – القائد.
مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.
الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.
التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ *قيادة الموقف* وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.
والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.
أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.
مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.
الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديموقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.
مقياس الكفاءة الإدارية:
يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.
الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟
قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)
قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)
متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)
يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)
تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)
أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم *آراءهم الخاصة* في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.
أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)
أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)
في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)
يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)
لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)
سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناي ومواقف الناس تجاهه.
من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)
يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)
متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)
قليل الشعبية (نقطتان)
يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)
الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.
متحدث بارع (5 نقاط)
فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)
على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
متحدث غير جيد (نقطتان)
على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)
أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.
يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)
في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)
على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)
لا يعول عليه (نقطة)
يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.
القائد الساحر


ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله معبودا لتابعيه سواء كان ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في ميدان العمل الذي نحن فيه. كيف يكمن لمدير تنفيذي على سبيل المثال أن يضع أثره وبصماته الدائمة على طرق الأداء وجميع الأعمال التي تنجز في مؤسسته؟ وكيف يتجه بجميع العاملين نحو هدف واحد؟ هل هناك سر في أسلوب حديثه للآخرين أم أنه داهية حاذق في تصرفاته أم أنه شخصية مثيرة بشكل مستمر؟
ربما تكون هذه الصفات مجتمعة هي التي تخلق هذا القائد الذي أتحدث عنه، وهذه الصفات تمكنه من التأثير الفاعل على الآخرين وذلك بالاندماج الكامل معهم سواء كان ذلك بوجوده الفعلي أو الوجداني أو العقلاني بينهم؟ إنه من الضروري جدا في عالم العمل أن يكون القائد موجودا دائما بين تابعيه على إحدى الصفات التي ذكرتها حتى يتمكن من دفعهم نحو تحقيق الهدف الذي يريد ويتطلع لإتمامه.
إن الفهم الحقيقي للصفات المطلوبة لهذا القائد السحري تجعل منه وبلا شك شخصا تنفيذيا رائعا قادرا على قيادة تابعيه. وهنا لابد أن نقول أن هذه الصفات لا تولد مع المرء بل إنه يصنعها بنفسه ثم يتحلى بها بشكل دائم ومستمر، ومن أهم هذه الصفات:
أولا: طريقة التصرف، وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.
ثانيا: المقدرة على إقناع الآخرين، لا بد هنا أن نقول أن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء القادة يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة.
ثالثا: المقدرة على التحدث بشكل فاعل، ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.
رابعا: المقدرة على الاستماع، بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أن الاستماع الجيد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.
خامسا: طريقة استعمال المكان والوقت، على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين القائد والتابعين.
سادسا: المقدرة على استيعاب الآخرين، المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.
إن المديرين الذي يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون وبدون شك أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوما على اتصال افضل بتابعيهم.

القيادة وفريق العمل
القيادة الحكيمة هي التي تكون قادرة على قيادة الآخرين من أجل تحقيق إنجازات متميزة وهذا النوع من القيادة يكون له السبق في فهم الوضع الحالي وما يؤثر عليه من مستجدات كما أنها تكون قادرة على فهم ما سيكون عليه المستقبل حيث تنظر إليه بطريقة ذكية وتعمل على تطويعه لخدمة أهدافها.
فإن لم تستطع هذه القيادة تطويع المستقبل ليتلاءم مع خططها، أبدعت أساليب متطورة وغيرت من خططها لخلق ظروف أفضل للنجاح. إن هذا النوع من القيادة تكون متبصرة للمستقبل آخذة بعين الاعتبار إنجازاتها في الماضي. فهي كقائد السيارة، ينظر في معظم الوقت إلى الأمام لكنه يلتفت بين الفينة والأخرى في المرآة ليرى ما خلف وراءه.
هذه القيادة تكون قادرة وبكل المقاييس على الإبداع والخلق وهي قادرة على إحاطة نفسها بأناس قادرين على مد يد العون والمساعدة لها في أي وقت لإتمام الخطط التي وضعتها. وهؤلاء الناس هم دعامة القيادة الرئيسية وهم الفرق التي تحقق النجاح لها بشكل خاص وللمؤسسة التي يعملون فيها بشكل عام، حيث يسمو الهدف الأكبر لهذه الفرق على الهدف الخاص لكل فرد من أفراد الفريق.
إن وجود الفرق يؤدي إلى طمأنة الأفراد خاصة عندما يخرجوا من نطاق *منطقة الراحة* التي تعودوا على العمل داخلها، فهم يشعرون بالراحة والطمأنينة ما داموا بداخل هذه المنطقة، ويشعرون بشيء من القلق إذا خرجوا منها.
القيادة المتبصر تُخرج أفراد الفرق خارج منطقة الراحة ليتدربوا على ظروف وأعمال وأوضاع ليست مألوفة إليهم، وليتحصنوا بالبصيرة ووسع الأفق والتدرب على العمل بفعالية اكبر مع بعضهم البعض. إن العمل خارج منطقة الراحة يضع الفرق أمام تحدٍ لانفعالاتهم ومقدرتهم الجسدية والعقلية كذلك.
إن بعض التمرينات والتحديات التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد أفراد الفرق على فهم بعضهم بعضاً وتركز على الكيفية التي يستطيعون بموجبها أن يكونوا أكثر فعالية. وهنا فإن الفرق تسعى إلى استنباط حلول للمهام التي تود إتمامها، ويتبادل أفراد الفرق الآراء ويضعون القرارات السريعة ويستطيعون التواصل بشكل سريع وفاعل. كما أن هذه التمرينات والتحديات تساعد على تطوير مهارات جديدة لحل المشاكل وكذلك لتطوير المهارات القيادية لدى الأفراد.
إن مثل هذه التحديات والتمارين التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد المشاركين على إزاحة الحواجز الفاصلة بينهم وتساعد على علاقات أوثق واتصال أمتن بين الأعضاء. ومن هذه التمرينات والتحديات مثلاً السير على الحبال التي يصل ارتفاعها عن الأرض إلى عشرة أمتار .
هناك تمرينات وتحديات أخرى تستدعي استعمال أدوات كالخرائط والبوصلة وآلات الرصد حيث يتوجب على الفريق إيجاد نقطة معينة على بعد خمس كيلومترات من موقع انطلاقتهم. على الفرق في هذه النوعية من التمارين أن تضع التخطيط الاستراتيجي لمراحل العمل للوصول إلى النقطة المطلوبة. ويساعدهم هذا التمرين على مهارات اتخاذ القرار والوضوح والشفافية في الاتصال والتحدث وكذلك التحديد الصحيح للمصادر التي ستساعدهم للوصول إلى الهدف. هذا التمرين يقوي لدى المشاركين *روح الفريق الواحد* وأهمية كل فرد من أفراد الفريق.
نرى مما تقدم أن العمل ضمن الفرق يؤدي إلى:

إحراز نتائج متميزة للفرد والفريق والمؤسسة.
تطوير الثقة والتفاني والفهم بين الأفراد.
إدراك مدى الطاقة المختزنة لدى الأفراد وبناء الثقة بينهم.
تطوير روح الفخر لدى الأفراد بسبب إنجازاتهم.
ممارسة نوع من الإثارة والفرح لكسبهم المعرفة من بعضهم بعضاً.
التعلم على العمل الجماعي بمتعة.
من موقع الدكتور عداقي
http://www.dr-al-adakee.com/vb/showthread.php?t=3322
و من موقع عالم النور http://www.alnoor-world.com/

السلام عليكم و رحمة الله
مقدمة
يعتبر موضوع القيادة من الموضوعات الهامة ليس فقط على مستوى
المنطقة و إنما على مستوى الدولة أيضا .وإذا نضرنا إلى الأمة العربة قبل
ظهور الإسلام فأنها لم تكن سوى مجموعة من القبائل المتفرقة حيت تعدد فيها
الزعامات وقلت فيها وحدة الملكة .وبمجيء الرسول الكريم وبظهور الإسلام
تحولت هده المجموعات من القبائل المتفرقة إلى أمة قوية فرضت سيطرتها على
جزء كبيرة من العالم .
كما انه لاشك أن القائد الإداري يمثل عنصرا أساسيا وهاما في كل مراحل
عملية التنمية الاقتصادية بكل ما تتظمنه من أبعاد ، إلا أن المشكلة التي
تواجه المنظمات في وقتنا الحالي عدم توافر القائد الإداري الفعال الذي
أصبح سلعة ناذرة يصعب العثور عليها بسهولة.
كما أن العملية الادارية هي في الأساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود
الأفراد أو الجماعات في سبيل في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت
او جماعية، ومن ثم يمكن القول ان القيادة الادارية تمتد جذورها إلى الوقت
الذي بدا فيه التفاعل الاجتماعي وتوزيع العمل بين الأفراد والجماعات في
تنظيمات ونظم اجتماعية متعددة .
ومنذ ذلك الوقت والقائد الإداري يشكل اهتماما رئيسيا للباحثين و المفكرين
، الذين حاولوا من خلال دراساتهم وبحوثهم تحليل سلوك القائد و اتجاهاته من
جميع جوانبه ، مما وفر لنا قدر لا يستهان به من النظريات العلمية ،
والدراسات الميدانية التي أثرت على توجيه وتعديل سلوك القائد الإداري،
وحددت مفاهيمه وافتراضاته في علاقته بمرؤوسيه ، إستراتجيته في التعامل
معهم.
I.المبحث الأول: ماهيــــــــــــة القيادة
1.المطلب الأول: مفهوم القيادة
تعريف: القيادة هي فن القدرة والمهارة التأثير على شعور المرؤوسين لإنجاز المهام المقدمة المحددة لهم بكل حماس وإخلاص فالقيادة هي أيضا حث وتحفيز الأفراد على أنجاز ما ترغب
القيادة في تحقيقه أي جعل شعور الأفراد بأهداف المؤسسة كمل لو كانت
أهدافهم الشخصية من التعريف يمكن الإشارة إلى بعدين هما
التسليم بقدرة ومهارة القائد على حفز الآخرين لإنجاز ما يجب إنجازه؛
ميل و استجابة الأفراد وإدراكهم بان ذلك سيحقق رغباتهم وطموحاتهم؛
ومن الممكن القول دون مبالغة أن القيادة بمعناها و أبعادها الشاملة هي حجر
الزواية في حياة المجتمعات و المنشات و نجاحها و استمرارها وريادتها
فالقادة هم الذين يخططون ويضعون الأهداف و السياسات ( العادلة و السليمة و
المقنعة )
إن التعريف الشامل لمفهوم عملية القيادة و الذي يمكن أن نضعه أنها: قيادة
مجموعة من الأفراد بما يواجه وينمي العمل الفردي و العمل المشترك بينهم
وتنمية روح الجماعة وروح التعاون لديهم ويبنهم وبين المنشاة وإيجاد درجة
كفاية من التحمس و العطاء لديهم و الارتباط بالمنظمة وبناء علاقات طبية
وجو عمل تسوده الاستجابة و الثقة و الاحترام المتبادل ومن ثم وهذا هو رد
الفعل التأثير في معلومات واتجاهات وسلوك المجموعة بما يحقق رضاءهم
وأهدافهم ورضاء أهداف المنشاة وتلك هي النتيجة
وإن هذا لا يأتي من فراغ بل من صفات وسلوكيات وقدرات معينة لدى المدير و القائد كما
سنتعرض لها فيما بعد و بالتالي للقائد جانبان جانب مادي عملي يتمثل في
شخصية القائد وقدرته ومعرفته وخبرته سواء في العمل أو في أصول الإدارة أو
في أصول القيادة وجانب سلوكــــــــي يتمثل في سلوكياته من وناحية وأسلوبه
ومنهجه في العمل من جهة ومع العاملين ورؤيته ونظرته إلى العاملين وإحساسه
بمشاعرهم ثم قدرته التأثيرية.

2.المطلب الثاني: خصائص القائد
وبشكل عام يجب أن يتميز القائد الناجح بالسمات و الخصائص التالية
•القدرة على حفز وتشجيع الأخريين :يجب أن يكون القائد ملهما لتابعيه من
خلال تشجيعهم على التفاني و الإخلاص في العمل و بالتالي يستطيع الأفراد
ذوي الأداء المتوسطة إلى الأداء المرتفع.
•القدرة على الاتصـــــــــــــــــــــــال:أي المهارات الاتصالية غير
العادية أي قدرة القائد على نقل و توصيل الفكرة بكفاءة و فعالية ويكون
الاتصال عادة بطريقة شفوية وعليه فان القيادة تتصف بالذكاء ألاتصالي و
القدرة على التقدير و التبصر و الكلام المقنع
•القدرة على الإقنــــــــــــــــــــــــاع :يجب أن يتصف القائد
بالمقدرة الفائقة على الإقناع واديه الثقـــة في الأهداف التي يعرضها
ويقدر المرؤوسين هذه الثقة ويحسون بها . و بالتالي يحسبون بأنها مهتم
بالمركز إلى يحتله و بالأدوار التي يقوم بها. ولقد أكدت بعض الدراسات أن
القادة الذين لديهم نزعة التصرف بحرية واستقلالية واديهم الثــقة في
أنفسهم هم الأكثر نجاح في تحقيق الأهداف التنظيمية مقارنة بالذين لا تتوفر
فيهم هذه الصفات
•غرس الثقة في الأخريين: يتطلع المرؤوسين إلى معونة القائد و نصيحته
وأرائه ليس فقط في مجال العــــمل وانه أيضا فيما يتعلق بمشاكلهم الشخصية
فيجب أن يشعر المرؤوسين بان قائــــــدهم هو ذلك الشخص الذي يمكن الرجوع
إليه دائما و الــتحدث معه لان لديهم الثقة به على توجيههم في الاتجاه
السليم ولأنه يحس بآدميتهم حتى وهم داخل المنظمة التي ينتمون إليها جميعا
•تفويض السلطة و الثقة بالمرؤوسين: القائد الناجح هو الذي يدرك جوانب
القوة و الضعف في مرؤوسيه ومدى المهام التي يمكن أن توكل إليهم فهو يؤمن
بإخلاصهم وولائهم وتعاونهم ويتوقع المزيد منهم.
•القدرة على اتخاذ القرارات: بعد جمع المعلومات و الحقائق حول الجوانب
المختلفة للموقف يشغل الإداري الناجح تفكيــره بسرعة حول الإجراء الفعال
الذي يجب اتخاذه وينفذه

3.المطلب الثالث :علاقة القيادة بالرئاسة و الإدارة

القيادةوالرئاسة: بداية يجب التفريق بين ( مدير * رئيس منظمة * وزير * رئس
دولة...الخ) من ناحية وبين القائد ( أو الزعيم ) من ناحية أخرى ف الأول
يستمد سلطته وصلاحيته من وظيفته أي من التنظيم الرسمي القائم فهو مفروض
على المجموعة ومن هذا المنطلق يصدر تعليماته وتوجيهاته وأوامره التي يقول
أنها ملزمة و إلا تعرض من يخالفها إلى الجزاءات المنصوص عليها أو للتأنيب
أو التعنيف من جانب المدير طبقا لسلطة الوظيفية أما الثاني فيستمد سلطته و
صلاحيته ومن ثم قوته من المجموعة نفسها ... من ارتباطها وولائها و
التفافها حوله واحترامها له ثم من اعترافها به و اقتناعها به ثم من ثقتها
فيه وهذا طبعا لا يأتي بالفرض أو من فراغ .
الأول مفوض من التنظيم الرسمي أي أن صلاحياته الرسمية * وهي فقط * تم تفويضها إليه من المستوى الادارى الأعلى وطبقا لنصوص التنظيم.
أما الثاني فقد اكتسب التفويض أيضا * وهذا هو الأهم * من المجموعة نفسها ورضائها ورغبتها وحبها وثقتها.
الأول مفروض على الجماعة (إن صح هذا التعبير ) .
أما الثاني فمقبول من الجماعة وتنادي باستمرار يته بل تناضل من اجل ذلك
أحيانا و أحيانا قد تفرض وجوده ورئاسته أو تفرض قيادته رغما عن وجود مدير
رسمي لها.
الأول تقبل الجماعة سلطتها ومن ثم توجيهاته وتعليماته خوفا من الجزاء أو
تجنبا له بل يتحايلون على تنفيذها وهم يعرفون كيف يتحايلون .
الثاني تقبل الجماعة على توجيهاته وتعليماته رغبة منها وحرص عليها وحرصا
على العمل ثم وما هو أهم على العطاء أن مجرد أداء الواجب شيء و العطاء شيء
آخر ( أن الحب احترام وعطاء)
وبالتالي فالحالة الأولى * حالة الرئيس الإداري * عندما تغلب في المنشاة
تهددها بخطر كبير بينما الحالة الثانية هي المطلوب دائما وكلما أمكن
لتحقيق الإنجاز و الأهداف و العطاء و تعظيم هذا الإنجاز ثم لتحقيق الرضاء
الوظيفي .
القيادة و الإدارة
القيادة كمفهوم في أوسع معانيه يشير في جوهره إلى انه أحدى المرحل
الأساسية في عملية الإدارة ومن ثم فان هناك تداخلا بين مفهوم القيادة و
الإدارة حيث إن الأولى هي إحدى مكونات العملية الإدارية باعتبارها تضم عدة
عناصر أخرى منها (التنظيم و التخطيط و التنفيذ و رقابة و المتابعة ) .
كما أن هذه التداخلات من ناحية أخرى يأتي في سياق التشابه في الأداء حيث
أن كلا منها يشير إلى تنظيم النشاط الجماعي لتحقيق أهداف معينة فضلا من
ذلك فان نجاح الإدارة مرتبط إلى حد كبير بطبيعة القيادة لذلك فان حاجة
الإدارة القدرة و الرؤساء الأكفاء ذوي التعلم و الإبداع لا تكاد تعادلها
حاجة و تثبت التجارب أن إنتاجية الإدارة تتأثر ارتفاعا و انخفاضا حسب
نوعية القيادة التي تقودها
كما أن العلاقة بالإدارة القيادة بالإدارة ليست علاقة العام ب الخاص
ولكنها تكمن في طبيعة كل منها فمصطلح الإدارة يشير بدرجة اكبر إلى
السياسات و الإجراءات و البناء التنظيمي أي الجوانب الفنية و التنظيمية في
حين أن القيادة تعني بالخصوص الشخصية أي الإنسانية و خلاصة القول بان
الإدارة أوسع من القيادة التي تعد إلى القيادة إحدى وظائف ومهام الإدارة.
II.المبحث الثاني : مصادر و أنماط وصفات القيادة والعوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القائد
1.المطلب الأول : مصادر قوة القيادة
إن القيادة حصيلة مزيج من
العناصر منها شخصية القائد وما يتعلق بمرؤسيه ،وطبيعة التنظيم والبيئة
التي تعيشها المنظمة،وضغوط الزمن .
إلا أن هذا لا يمنع أن تكون هناك مصادر لقوة القيادة ، مرادها السلطة وصفات القائد نفسه،أي المصادر الرسمية والمصادر الشخصية.
المصادر الرسمية : وتتحدد بما لدى للقائد من سلطة لإيقاع الجزاء والعقاب
أو الثواب ، إذ أن خوف الفرد أو المرؤوسين من مخالفة الرؤساء أو توقعه
الحصول على مكافئة عند إطاعته لرئيسه ،وهذا الأمر من العوامل المهمة في
قوة القيادة .
كما أن المركز الرسمي الذي يتمتع به القائد و موقعه في السلم التنظيمي
يشكل قوة للقيادة،وتتناسب تلك القوة مع القدر الذي تحمله تلك الصلاحيات .
كما إن ما يملكه القائد من مهارة وقدرة تميزه عن غيره من الرؤساء ،له الأثر في قوته حيث يتقبل مرؤسيه سلطته اعترافا بمعرفته.
المصادر الذاتية أو الشخصية : إن اتصاف القائد بالصفات المتميزة تظيف اثر
كبير على قوة القيادة بمصدرها الرسمي، فشخصية القائد المحببة للمرؤوسين
والتزامهم بأوامره وتوجيهاته،
كما إن مشاركة القائد لهموم مرؤسيه ومساعدته لهم تؤثر على قوة القيادة للمجموعة
2.المطلب الثاني : أنماط القيادة
تصنف أنماط القيادة إلى أربعة أنماط تبعا لدرجة التحكم التي يمارسه القائد في تعامله مع مرؤسيه وهي :
أ‌-النمط الأوتوقراطي أو المستبد : وفي ظل هذا النمط يكون الاهتمام بالعمل
بدرجة اكبر من الاهتمام بالأفراد ، ويقوم القائد باتخاذ القرارات وتحديد
الأنشطة دون أي مشاركة من المرؤوسين من ناحية،ومعتمدا على اعتمادا كليا
على سلطته الرسمية في منح الثواب وتوقيع العقاب من ناحية أخرى.
1-النمط الاستبدادي المستغل : وفي ظل هذا النمط يتخذ المديرون كل القرارات
، وما على المرؤوسين إلا إطاعته الأوامر دون مناقشة، أو أي تقصير يستوجب
توقيع العقوبات.
2-النمط الاستبدادي العادل : وفي هذا الأخير يتخذ المدير كل القرارات ،
لكن يكون للمرؤوسين بعض الحرية في الطريقة يؤدون بها أعمالهم، طالما أنهم
يؤدونها وفق الإجراءات والرق المحددة من قبل رؤسائهم.
ب‌-النمط الديمقراطي : وفي ظلها يتم إتخاد القرارات و رسم السياسات و
تحديد أنشطة و مهام الأفراد المشاركة مع المرؤوسين و تزداد الاتصالات في
كافة الاتجاهات من الأعلى للأسفل و من أسفل إلى لأعلى ............. وإلخ
إي أن اهتمام الفائدة يكون بعمل و بالفرد في آن واحد.
ج‌-النمط الإنساني:و طبقا لهدا النمط يكون اهتمام القائد مركزا على
الأفراد بدرجة أكبر من اهتمام بالعمل . و الاهتمام بالعنصر البشري هنا
يكون من خلال إقامة علاقات طيبة بين القائد المرؤوسين بعضهم البعض و إحرام
مشاعر الأفراد و محاولة علاج و تجنب اى حالات من الصراع و تحقيق الانسجام
في اتخاذ القرارات .
د‌-النمط الحر : في ظل هدا النمط من السلوك تعطي القائد حريات كاملة أو
واسعة للأفراد أو الجماعات في اتخاذ القرارات و يكون تدخله في أدنى حد
ممكن , حيت يقتصر التدخل أو الاهتمام مثلا على نتائج الإنجاز
3.المطلب الثالث : العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القيادة
حاول الباحثان تاننبوم Tannenboum و شميدت Schmidt الإجابة على عوامل تتعلق بالمدير ذات على السؤال التالي:
وهو كيف يختار المدير أو القائد نمط قياديا دون الآخر؟
ومن خلال محاولتهما تحديد بعض الاعتبارات العلمية التي ينبغي على المديرين
أخذها في عين الاعتبار عند محاولة اختياراسلوب او نمط قيادي آخر، ويمكن
إجمال هذه الاعتبارات فيما يلي :
•عوامل تتعلق بالمدير ذاته :مثل خلفيه الشخصية ،خبراته مثلا : فالمدير
الذي يعتقد بان احتياجات الأفراد يجب أن تأتي في المرتبة الثانية بعد
احتياجات المنظمة يميل إلى أن يكون أسلوبه القيادي معتمدا على توجيه
تصرفات المرؤوسين بدرجة كبيرة .
•عومل تتلق بالمرؤوسين : يمكن مثلا للمدير إن يمنح مرؤوسيه فرصة اكبر في
اتخاذ القرارات إذا كان لديهم الرغبة في تحمل المسؤولية ، وعكس ذلك إذا
كانت مجموعة المرؤوسين تفتقر إلى المعرفة والخبرة ، فان الأسلوب
الاستبدادي هو الأسلوب السائد.
•عومل تتعلق بالظرف أو الموقف الذي تتواجد فيه المنظمة :مثل المناخ
التنظيمي السائد وطبيعة تكوين المجموعة التي تتم قيادتها و درجة تحديد
الوظيفة بالنسبة للمرؤوسين
4.المطلب الرابع : صفات القيادة الايجابية
هناك خطوط عامة تتصف بها القيادة الايجابية وهي القيادة التي يعيش في إطارها القائد الفاعل:
-لابد للقائد أن يضع نفسه موضع مرؤوسيه فيلتمس مشاعرهم ويدرك الامور من حيث هي وكما يرونها ويشعرون بها ويستجيبون لها ؛
-كما لابد للقائد أن يبتعد عن اللوم والتحريج حيث ان ذلك من شانه ان يجرح
شعور مرؤوسيه وينقص من كرامتهم أمام زملاءهم في العمل وهذا الأمر لا ينتج
إلا البغض والحقد للقائد ؛
-يجب على القائد أن لا يوهم المرؤوسين بقدراته أو الادعاء بما هو ليس عليه لأنه سرعان ما يكتشف المرؤوسين كفاءة رؤسائهم ومهاراتهم؛
-لابد للقائد أن يكون قريب المنال من مرؤوسيه بحيث يستطيعون الوصول إليه
وبذلك يستطيع القائد معرفة ما يجري في نفوس العاملين فلا يترددون في وضعه
الصورة الكاملة سواء حول العمل أو علاقاتهم ؛
-لابد للقائد أن يستقبل مخاوفهم دون ازدراء بها وهو يستطيع التغلب على تلك
المخاوف وذلك بإتاحة الفرصة لهم للتعبير عنها والوقوف على حقيقتها ؛
-كما يجب على القائد الابتعاد على العصبية في القيادة لان فاقد الشيء لايمكن أن يعطيه؛

III.المبحث الثالث : نظريات القيادة

1.المطلب الأول : نظرية السمات والخصائص
لقد واجه الباحثين في تفسير ظاهرة القيادة صعوبة الإجابة على بعض الأسئلة مثل :
هل توجد لدى بعض الأشخاص الذين برزوا كقادة عبر التاريخ مميزات مكنتهم من ذلك ؟
أم هل يرجع الأمر إلى وجود هؤلاء الأفراد في المكان الملائم وفي الظروف الملائمة ؟
ولقد اختلفت مساهمات الباحثين في محاولة الإجابة على هذه الأسئلة ، لكن
قادت هذه المساهمات في النهاية إلى تقديم ما يعرف بنظرية السمات والخصائص،
والتي ترى بان سمات معينة تعتبر موهبة لدى بعض الأفراد تميزهم كقادة عن
غيرهم من الأفراد.
مساهمات ايدوين غاماوالي Edwin Ghaselli
قام ايدوين غاماوالي بإجراء بعض الأبحاث لمحاولة الوصول إلى بعض السمات المرتبطة بالقيادة الفعالة .
وقد تركزت أبحاثه حول النقاط التالية :
القـــــــــــــــــدرات : مثل القدرة على الإشراف الفعال ،الذكاء ،المبادرة ؛
الصفات الشخصية : مثل الحزم ، الثقة بالنفس ، القدرة على قيادة الآخرين ،النضج الاجتماعي؛
الصفات المتعلقة بالدافعية : مثل الحاجة إلى التحصيل المهني ، تحقيق الذات
، القوة والسيطرة على اللاعبين ، المكافأة المالية ،الأمن والطمأنينة ؛
وفي نهاية أبحاثه ، توصل إلى أن الخصائص الهامة بالنسبة للقيادة الفعالة مرتبة حسب أهميتها وهي :
القدرات الإشرافية : وتتمثل في إنجاز المهام الأساسية للمسير من تخطيط ، تنظيم، توجيه ورقابة لأعمال الآخرين؛
الحاجة إلى التحصيل المهني : من خلال البحث على تقلد المسؤوليات والرغبة في تحقيق النجاح؛
الذكاء : ويتمثل في التقدير السليم للأمور وعواقبها ، وكذلك على تحليل المواقف بشكل صحيح؛
الثقة في النفس : وترتبط هذه الصفة في مقدار ما يراه الشخص في نفسه من قدرة على مواجهة المواقف الصعبة ؛
المبادأة : وتتمثل في قدرة الشخص على أن يتصرف بشكل مستقل وسابق للآخرين
،كذلك المحاولة الدائمة لإيجاد حلول جديدة للمشاكل التي تظهر؛

مساهمة وورن بنيس Warren Bennis
قام وورن بنيس بدراسة شملت 90 شخصا من كبار المديرين ورؤساء المنظمات بهدف
معرفة سر نجاح هؤلاء القادة، وكذلك للتعرف على السمات المتشابهة التي
يتميزون بها .
وفي نهاية الدراسة توصل إلى الصفات التالية التي يجب توفرها في القائد الناجح :
موهبة التخيل : أي المقدرة على خلق تصورات افتراضية للحالات المرغوب فيها ؛
الاتصالات والتخطيط :أي المقدرة على إجراء الاتصالات اللازمة لشرح تصوراته بهدف الحصول على التأييد اللازم من الإدارات التابعة له؛
تفويض السلطة : أي المقدرة على إيجاد البيئات المناسبة والأجواء
الاجتماعية المناسبة التي من شانها الزيادة من الطاقة والحماس والقدرة على
تحقيق النتائج المطلوبة ؛
المثابرة ، الاستمرار والتركيز : أي المقدرة على ظمان استمرار المنظمة في
اتجاهها خاصة عندما تشتد الأحوال ويصبح طريق المنظمة مليئا بالمشاكل ؛
معرفة التنظيم : أي المقدرة على إيجاد الطرق والوسائل التي تمكن المنظمة
من مراقبة مستويات الأداء والحصول على البيانات اللازمة لإعادة النظر في
المواقف التي اتخذت في الماضي وتحديد تلك التي يجب اتخاذها بشان المستقبل

2.المطلب الثاني : نظرية السلوك القيادي
تعمل هذه النظرية عندما تفشل نظرية الصفات المتوفرة في القائد، تتدخل
نظرية السلوك القيادي في إرجاء سلوكات القائد الادارية وتصرفاته مع
مرؤوسيه أثناء العمل
ويعتبر هذا الاتجاه محطة لعدد من الدراسات و البحوث المكثفة للقيادة و يمكن تقسيم محاور اهتمام هده الدراسات إلى نسقين هما :
النسق الأول: يركز على وظائف القيادة داخل الجماعة و هده تقسم إلى نوعين :
الوظائف المرتبطة بالعمل: مثل حل المشكلات و تقديم المعلومات اللازمة لإنجاز العمل .
الوظائف الاجتماعية : كمساعدة أفراد المجموعة على العمل بسهولة من خلال التشجيع و التحفيز و الاستجابة لمشاعر الإفراد.
وإذا ما استطاعة إي فرد إنجاز هاتين الوظيفتين بنجاح فإنه بدلك يصبح قائدا ناجحا
النسق الثاني : يركز على أنماط ملوك الفائدة في التعامل مع المرؤوسين و التي سبق التطرق إليها في المبحث الثاني .
وفي هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى أن دراسات جامعة ولاية أوهايو وجامعة
ميتشجان من أكتر الدراسات إفادة و إسهاما في تكوين مدخل أنماط السلوك
القيادي ومن واقع إسهامات الباحثين يمكن تبني أحد البديلين الاثنين لتصنيف
أنماط السلوك القيادة
البديل الأول : تصنيف أنماط السلوك القيادة إلى أربعة أنواع هي باختصار كالأتي (نظرية لبكرت):
النمط المتسلط ( الأوتوقراطي )
النمط الديمقراطي (المشارك)
النمط الإنساني (الأبوي)
النمط الحر (التسيبي )
البديل الثاني: الشبكة الادارية (بليك و موتون) Blake –Mouton وهدا البديل
لا يختلف جوهره عن نضيره السابق بصفة عامة وطبقا لواجهة النظر هده يمكن
تصنيف السلوك الادارية في إطار بعدين أساسين الإنتاج والأفراد ويمثل كل
منها مقياسا من تسع دراجات و يوجد عدد لا يحصي من أنماط السلوك الادارية
يتحدد كل منها بدراجة علي كل من البعدين و يمكن تنسيق خمسة أنماط رئيسية
وهي:
1)نمط9/9الادارة الجماعية
2)نمط1/1الادارة السلبية
3)نمط 9/1الادارة العلمية
4)نمط1/9الادارة الاجتماعية
5) نمط5/9الادارة المتأرجحة

3.المطلب الثالث : النظرية الموقفية :
سبق لنا الإشارة إلى انه ليس من اليسير تحديد نمط معين للسلوك القيادي
الفعال ، ففعالية القائد لايمكن أن تحدد فقط بخصائصه وسماته الشخصية أو
بما هو نمط سلوكه تجاه الأفراد.
وطبقا للمدخل الموقفي إن فعالية القائد تتحدد بخصائص أو طبيعة الموقف الذي
يتعامل فيه القائد، ومن ثم قد يختلف نمط سلوك القائد من موقف إلى آخر ،
فليس من الغرابة أن يتحول قائد كان يتصف سلوكه بالديمقراطية إلى قائد
متسلط في ظل الظروف التي لا تتسع أو لا تسمح بمشاركة المرؤوسين في اتخاذ
القرار مثلا
والنظرية الموقفية تحاول أن :
أولا : تحديد ماهية أهم العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية القيادة
ثانيا : التنبؤ بنمط السلوك القيادي الفعال في ظل هذه العوامل
ومن ابرز النظريات التي شكلت الملامح و الإسهامات الإنسانية للمدخل الموقفي
نظرية فر يدرك فيلدر
ولقد بنى فيلدر أبحاثه على أساس أن هناك ثلاث عناصر رئيسية تؤثر في أسلوب القيادة في أي ظرف من الظروف ، وهذه العناصر هي :
-علاقة القائد بأتباعه : إذ أن العلاقة الشخصية الجيدة بين القائد
والمرؤوسين تؤدي إلى الاعتراف به كقائد ،وبذلك تسهل عملية القيادة والعكس
صحيح.
-مدى تحديد الوظيفة (نمط الوظيفة) : بمعنى درجة وضوح المهام المطلوب من
الشخص القيام بها، ففاعلية القيادة ترتبط بمواصفات الوظيفة ، فالوظيفة ذات
المهام الواسعة مع إمكانية تطبيق الحلول الابتكارية تساهم في بروز القائد
وتفجير طاقاتة، بعكس الوظائف الروتينية تقتل الطاقات.
-درجة قوة المركز(الوظيفة): أي أن السلطة والتأثير المتولد عن المركز من
خلال مدى القدرى على إصدار الأوامر إلى الآخرين وإجبارهم على إطاعة
الأوامر.

وقد نتج عن دراسة الأبعاد الثلاثة انه أمكن تقسيم المواقف القيادية
إلى ثمانية مواقف تتراوح مابين مواقف مرضية للغاية إلى مواقف غير مرضية
على الإطلاق
ولقد أشارت نتائج هذه الدراسات بشكل عام إلى انه في المواقف المرضية تماما
وتلك الغير مرضية على الإطلاق فان النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك
النمط الذي يركز على العمل أكثر من تركيزه على الأفراد.
أما في المواقف النسبية (المرضية وغير المرضية نسبيا) فقد وجد أن النمط
القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على الأفراد أكثر من تركيزه
على العمل.
ويتضح من هذه الدراسة بشكل عام أن هناك فارقا أساسيا بين كل من نمط القائد
وفعالية هذا النمط، كذلك يتضح أن فعالية القيادة لايمكن الحكم عليها إلا
من خلال التوافق بين نمط القائد من ناحية وبين طبيعة الموقف القيادي من
ناحية أخرى، ذلك أن النمط القيادي الذي قد يكون فعالا في مواقف معينة قد
لا يكون فعالا في مواقف أخرى.
الخاتمة
يتضح مما سبق عرضه في مجال القيادة والنظريات المفسرة لها عدة أشياء نجملها فيما يلي:
بالرغم من العديد من الاعتراضات التي أثيرت حول دراسة السمات إلا أن ذلك
لا يقلل من أهميتها بأي حال من الأحوال فطالما أن احد شقي القيادة الفعالة
يرتبط بنمط القائد ذاته لذلك فان دراسة السمات تعبر أساسية من اجل التعرف
على هذا النمط.
كذلك فقد أشارت دراسة دراسات القيادة إلى ضرورة وأهمية دراسة المواقف
القيادية ذاتها وبالرغم من أن عدد هذه الدراسات لازال قاصرا ، إلا أن
تركيز الباحثين يجب ان يوجه إلى دراسة هذه المواقف حتى يمكن التوصل في
النهاية إلى مجموعة العوامل التي يمكن من خلالها التمييز بدقة بين المواقف
المختلفة .
كما تثير دراسة القيادة قضية منهجية كبرى تتعلق بمعنى ومكونات النمط
القيادي، فبالرغم من اتفاق جميع الدراسات تقريبا على وجود بعدين أساسيين
للنمط القيادي ،وهما الاهتمام بالإنتاج والبشر، إلا أن مكونات كل بعد قد
تثير قضية كبرى في مجال البحث العلمي.


المراجع

1) دكتور محمد صالح الحناوي - دكتور إسماعيل السيد- تنمية القيادة-
مصر-الدار الجامعية الإسكندرية - الطبعة الثانية*سنة النشر مجهولة
2)دكتور ثامر بن ملوح المطيري- القيادة العليا والأداء-مصر-دار الفجر للنشر والتوزيع - الطبعة الأولى- سنة النشر2003
3)دكتور محي الدين الأزهري -الإدارة ودور المديرين-مصر- دار الفكر العربي-سنة النشر 1993
4)بروس – ج-افوليو ترجمة عبد الحكيم احمد الخزامي-تنمية القيادة-
مصر - دار الفجر للنشر والتوزيع –الطبعة الأولى- سنة النشر2003
5) مركز الخبرات المهنية للإدارة - منهج المهارات القيادية-مصر-الطبعة الثالثة-سنة النشر2003

السلام عليكم و رحمة الله
أنماط القيادة فى اتخاذ القرارات الإدارية

يقصد بالنمط القيادى فى اتخاذ القرار الإدارى منهج القائد وأسلوبه عند اتخاذه للقرار أى مدى انفراده أى مدى انفراده بصنع وإصدار القرار ومدى إيمانه بدرجة اشتراك المرؤوسين معه فى المناقشة والتحليل واقتراح البدائل وتقيمها.

ويقسم البعض أنماط القيادة فى اتخاذها للقرارات الإدارية إلى الأنماط السبعة التالية:
النمط الأول: وفيه يتفرد للقائد بصنع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين للالتزام يتنفيذه دون مناقشة.
النمط الثانى: وفيه ينفرد القائد بصنع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين مع شرح وجه نظره لمحاولة الفوز بتأييدهم دون إبداء أية مقترحات من جانبهم.
النمط الثالث: وفيه ينفرد القائد بصتع القرار وبإصداره وإعلانه على المرؤوسين مع شرح وجه نظره والاستماع إلى أرائهم ومقترحاتهم ولكن دون الرغبة فى تعديل القرار.
النمط الرابع: وفيه ينفرد القائد بصنع القرار مبدئيا دون إصدار حيث يقوم بعرضه على المرؤوسين للمناقشة والاستماع إلى أرائهم ومقترحاتهم ثم يعدل القرار بناء على تك المشاركة ثم يقوم بإصداره.
النمط الخامس: وفيه يعرض القائد المشكلة على المرؤوسين للمناقشة والدراسة حتى يحصل على مقترحاتهم ثم يتخذ القرار ويقوم بإصداره.
النمط السادس: وفيه يقوم القائد بتحديد السياسات والقواعد التى يجب اتخاذ القرار فى ضوئها ثم يترك للمجموعة مجال المناقشة لاتخاذ القرار ثم يقوم بإصداره.
النمط السابع: وفيه يترك القائد للمرؤوسين الحرية كاملة فى عرض المشكلة وتحليلها حيث يشارك القائد فى المناقشات اللازمة لصنع القرار كأى مرؤوس من المرؤوسين.
وتسهيلا لعملية الدراسة والمقارنة فسوف نركز تلك الأنماط السابقة فى الأنماط الثلاث التالية:
1-النمط الاوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى.
2-النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى.
3-النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى.
ثم بعد ذلك نتناول ما هو النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى بصفة عامة:

أولا:النمط الاوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط ينفرد القائد بسلطة اتخاذ القرارات التى يراها مناسبة بإرادته المنفردة دون مشاركة من المرؤوسين حيث يقوم بإجبار مرؤوسيه على تنفيذها ومن الملاحظ أن درجة انفراد القائد بسلطة صناعة وإصدار القرار قد تتفاوت من قائد إلى آخر فهناك من يستخدم سلطته التنفيذية استخداما تحكميا حيث لا يشترك أحد من المروؤسين معه فى صناعة وإصدار القرار وهناك من يحاول إقناع المرؤوسين بتأييده وتنفيذ ما يصدره من قرارات معتمدا فى ذلك على مهارته الشخصية ومنصبه القيادى حيث يسمح لمرؤوسيه بتقديم بعض الاقتراحات دون أخذها محل الاعتبار وهناك من يحاول إجراء الاتصالات مع مرؤوسيه بأن يقدم لهم مشروع القرار قبل إصداره لمناقشهم واستطلاع وجهات نظرهم مع محاولة إقناعهم وكسب ثقتهم وتأييدهم قبل إن يصبح القرار نهائيا.

ويعاب على ذلك النمط من القيادة ما يلى:
أ-التركيز على استخدام السلطة استخداما تحكيما فى إجبار المرؤوسين على تنفيذ ما يصدر إليهم من قرارات دون مناقشة واقتناع
ب-القضاء على روح التجديد والابتكار لدى العاملين وتغلب الطابع الروتينى فى تنفيذ الأعمال
ج-عدم أخذ وجهات النظر المختلفة والمتعارضة وبالتالى احتمال عدم أخذ الاعتبارات التنفيذيةالمؤثرة فى الحسبان
د-تغشى روح المعارضة السلبية والأمراض الإدارية كارتفاع نسبة الغياب ومعدلات دوران العمل وأداء العمل بالصورة التى تجنب المرؤوسين المساءلة
ه-عدم المقدرة على خلق قيادات إدارية جديدة أو العمل على اكتشافها هذا إلى جانب سعى بعض المرؤوسين للتقرب للقائد عن طريق تأييده فى كل ما يصدره سعيا وراء كسب رضائه
و-تأثير إنتاجية المرؤوسين بشخصية القائد خاصة عند غيابه وارتفاع معدلات الجزاءات والعقاب
ز-ارتفاع ظاهرة التنظيمات غير الرسمية لعدم ولاء المرؤوسين للقائد.
ثانيا:النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط يباشر القائد مسؤولياته من خلال المشاركة الجماعية ومن اعترافه بقدرات المرؤوسين حيث يشركهم فى صناعة القرار من خلال المناقشات للتعرف على آرائهم ومقترحاتهم ومشكلات التنفيذ العملية حتى يصبغ قراراته بالصبغة العملية وبضمن التأييد الكامل له حيث يسعى من خلال المشاركة ان يخلق لدى المرؤوسين الإحساس بأن القرار من صنعتهم.
وبالرغم من أن تلك المشاركة تعتمد على وجود نوع من التعاون بين القائد والمرؤوسين إلا أن درجة تلك المشاركة قد تختلف من قائد إلى قائد آخر.

ويتميز ذلك النوع من القيادة بما يلى:
أ-خلق روح التعاون بين القائد والمرؤوسين للعمل كفريق متعاون مع الاتجاه نحو التوسع فى اللامركزية فى السلطة
ب-ارتفاع مستوى جودة القرارات وترشيدها عن طريق أخذ كافة الاعتبارات ووجهات النظر للأخرين
ج-خلق روح التجديد والابتكار ورفع الروح المعنوية للعاملين
د-الاعتراف بأهمية العلاقات الانسانية والتركيز عليها كأحد العوامل الايجابية فى رفع الكفاءة الإنتاجية للعملين
ه-العمل على خلق قيادات جديدة واستخدام تلك المشاركة كأحد الوسائل التدريبية
و-الاعتراف بأهمية مشاركة المرؤوسين فى اتخاذ القرارات الإدارية مع وجود نوع من الاتصالات الهابطة والصاعدة وبالتالى قرب مراكز اتخاذ القرارات من مواقع التنفيذ
ز-الإقلال من مظاهر التوتر والقلق النفسى لدى المرؤوسين وزيادة ولائهم للمنشأة والإقلال من ظاهرة التنظيمات غير الرسمية.
ثالثا: النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى:
وفى ذلك النمط يعتبر القائد نفسه كأحد المرؤوسين حيث يقتصر دوره على تحديد الهدف وما يتعلق به من سياسات تاركآ لهم حرية المناقشة واقتراح البدائل واتخاذ ما يرونه من قرارات مناسبة
ويتميز ذلك النموذج بتنمية روح التجديد والابتكار لدى المرؤوسين للعمل كفريق متعاون وإن كان يعاب عليه قلة الدور الذى يشغله القائد فى صنع وإصدار القرار.
رابعا:النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى:
لا شك أن النمط المثالى لاتخاذ القرار الإدارى هو ذلك النمط الذى يحقق أكبر قدر من المزايا بأقل قدر من العيوب هو ذلك النمط القادر على تحقيق الهدف بأحسن وسيلة وبأقل تكلفة وفى حدود الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة عن طريق استخدامها الاستخدام الأمثل
وعلى ذلك فمن الصعوبة بمكان تحديد أى الأنماط السابقة يعتبر مثالنا فكل منها يعتبر مثالا طبقا لظروف التطبيق الفعلية كما يتضح فيما يلى:
1-النمط الأوتوقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى اتخاذ القرارات الإدارية الاستثنائية المفاجئة والتى تتطلب اتخاذ قرار سريع تجنبا لتفاقم الموقف كما يصلح فى المنظمات التعليمية والتى يكون هدفها تعليم الطلاب الانضباط والنظام والقيم الأخلاقية والعلمية.

2-النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى اتخاذ القرارات التى تتعلق بأنظمة العمل الجماعية وفى كل ما يتعلق بشئون الأفراد مثل مواعيد العمل وساعاته وأنظمة الترقيات والعلاوات وظروف العمل والخدمات الاجتماعية والصحية وطرق تقيم الأداء فكلها قرارات جماعية يجب أن تتخذ بطريق ديمقراطى عن طريق مشاركة المتأثرين بها.

3-النمط الحر فى اتخاذ القرار الإدارى:
يصلح ذلك النمط فى مناقشة المشاكل العامة الاجتماعية والاقتصادية والسياسية خاصة فى المؤتمرات والندوات العلمية حيث يترك للمشتركين حرية الدراسة والمناقشة وطرح البدائل المختلفة والتى من شأنها أن توصل إلى القرار المناسب حيث يقتصر دور القائد على تحديد الأهداف العامة والقيام بعملية التنسيق والتقييم لوجهات النظر المختلفة.
طرق المشاركة فى اتخاذ القرار الإدارى
يقصد بالمشاركة اشتراك المرؤوسين فى صنع القرارات الإدارية خاصة ممن يكونون مسئولين عن تنفيذ خطوة من خطوات القرار وتتعدد طرق المشاركة فى اتخاذ القرار وتتركز فيما يلى أهم تلك الطرق:
1-المشاركة عن طريق اللجان:
تواجه المنشآت فى مزاولتها لنشاطها العديد من المشاكل خاصة المشاكل الاستثنائية والتى يتطلب الأمر لدراستها تشكيل اللجان اللازمة لمناقشتها وتحليلها وتقديم البدائل المناسبة لحلها
وبالرغم مما تتميز به تلك اللجان من تكوينها من مجموعة من المتخصصين بما يسمح بتناول وجهات النظر المختلفة ومن إمكانية قيامها بالتنسيق بين الإدارات التنظيمية ذات الصلة الوثيقة بموضوع الدراسة إلا أنه من الملاحظ كثرة الانتقادات الموجهة إلى تلك اللجان إذ إنها قد تستغرق وقتا طويلا فى البحث والدراسة وقد تتسم قراراتها بالحلول الوسط إرضاء للأطراف المشتركة وفى بعض الأحيان قد تتخذ وسيلة للتهرب من مسئولية إصدار القرار على مستوى فردى ولذلك فمن المستحسن وضع عددا من الضوابط لتنظيم عمل تلك اللجان ويمكن إيضاح ذلك فيما يلى:

أ-أن يضم إلى عضوية تلك اللجان كافة العناصر المتخصصة والمسئولة عن تنفيذ القرار مع عدم المغالاة فى عدد أعضاءها.
ب-الاستعانة بعضوية بعض المتخصصين من خارج المنظمة حيث أنهم يمثلون وجه النظر المحايدة
ج-تحديد الهدف من تكوين تلك اللجان وما إذا كانت لجان دائمة أو لجان مؤقتة
د-تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنهاء عمل اللجنة
ه-إسناد رئاسة اللجنة إلى شخص محدد وأمانتها إلى شخص أخر وتحديد جدول أعمال مسبق لها
و-تحديد سلطات رئيس اللجنة وأعضاءها ما إذا كانت استشارية أو تنفيذية
ز-تحديد حد أقصى لمكافآت أعضاء اللجنة
ح-متابعة أعمال اللجنة عن طريق تسجيل محاضر الجلسات وتسجيل المناقشات لتقييم مدى مساهمة كل عضو من أعضاء اللجنة فى المناقشات وتسجيل وجهات النظر المتعارضة وليس فقط ذكر رأى الأغلبية
ط-اختيار أحد أو بعض أعضاء اللجنة لمتابعة تنفيذ قراراتها مع توفير الإمكانيات المادية والبشرية اللازمة لذلك.

2-المشاركة عن طريق المؤتمرات والندوات العلمية:
تعقد المؤتمرات والندوات العلمية من أجل مناقشة موضوع معين حيث يدعى إليها المتخصصين فى ذلك الموضوع فمن خلال تلك المؤتمرات تتاح الفرصة للمشتركين للإطلاع على وجهات النظر المختلفة مع استعراض للتجارب السابقة وبذلك تتاح فرصة الاستفادة من الآخرين.
وتعتبر المؤتمرات من أنجح الطرق للمشاركة فى اتخاذ القرارات خاصة بالنسبة لطبقة الإدارة العليا لتميزها بالديمقراطية وحرية المناقشة.
ولكى تكون تلك المؤتمرات والندوات وسيلة فعالة للمناقشة فلابد من الإعداد والتخطيط لها وتحديد موضوعاتها ومكانها ووقتها وإحاطة أعضاء المؤتمر بجدول أعماله قبل انعقاده بفترة كافية هذا إلى جانب أهمية إدارة المناقشات وتوجيهها بحيث لا تتطرق للموضوعات الخارجة عن أهداف المؤتمر وإن كان يعاب عليها كثرة الآراء ووجهات النظر ومحاولة الوصول إلى نتائج وتوصيات عامة.
3-المشاركة عن طريق تكوين المجالس القومية المتخصصة:
كثيرا ما تواجه الدولة أو الصناعات على المستوى القومى مشاكل قومية وذلك مثل مشكلة المواصلات والمرور،مشاكل التعليم بأنواعه،مشاكل الأمن العام،مشكلة التصدير والاستيراد لأحد الصناعات على المستوى القومى،وتكون لذلك الغرض مجالس قومية متخصصة،يشترك فى عضويتها قيادات من الأجهزة التخطيطية والتنفيذية ذات الصلة بموضوع المشكلة هذا إلى جانب عضوية ذوى العلم والخبرة ومن خلال عمل تلك المجالس تتم المناقشة والتحليل للمشكلة وتبادل الآراء ووجهات النظر المختلفة وطرح بدائل الحلول المتعددة لاختيار وتقيم أنسبها وبذلك يسهم جميع المتخصصين والمشتركين فى المجلس بمجهوداتهم لاتخاذ القرارات اللازمة هذا إلى جانب شعورهم بأهميتهم فى صنع القرار مما يخلق بينهم مزيدا من التعاون المشترك خاصة فى مرحلة التنفيذ.

ولفاعلية عمل تلك المجالس يمكن تلك المجالس يمكن ذكر بعض الاعتبارات التالية:
أ-تشكيل تلك المجالس من عضوية كافة الأجهزة التخططية والتنفيذية المختصة مع الدقة والموضوعية فى اختيار رؤوساء تلك المجالس ممن لديهم المعرفة والخبرة بفن إدارة المناقشات والجلسات.

ب-تحديد سلطة تلك المجالس ما إذا كانت تختص بتحديد الأهداف والسياسات العامة فقط أم تختص بتحديد إجراءات التنفيذ مع مراعاة عدم التوسع فى تفاصيل اتخاذ الإجراءات الفرعية.

ج-إعداد جدول أعمال مسبق بالموضوعات المطروحة للمناقشة مع ضرورة تسجيل محاضر الجلسات وإن تصدر قرارات تلك المجالس بالأغلبية بعد المناقشة ويجوز فى بعض حالات الضرورة المستعجلة الموافقة على صدور بعض القرارات بالتمرير بشرط موافقة جميع الأعضاء دون الحاجة لدعوة المجلس للانعقاد.
د-تكوين هيئة مستقلة من المجالس من الوزير المختص بالشكل الذى يدعمها ويعطيها قوة تنفيذية كما أن ذلك الاعتماد يعتبر نوعا من أنواع الرقابة على أعمال المجلس.
4-المشاركة عن طريق الدراسة الميدانية بواسطة استمارة استقصاء:
ويتبع ذلك الأسلوب فى حالة كثرة عدد الأعضاء الذين يهمهم القرار ويتطلب الأمر معرفة آرائهم واتجاهاتهم وردود فعلهم بشأن مشروع القرار.
ويتميز ذلك الأسلوب بإمكانية جمع أكبر قدر من الآراء والاقتراحات ممن لهم صلة بموضوع القرار إلى جانب إعطائهم فسحة من الوقت للتفكير والدراسة والحرية فى كتاب مقترحاتهم كما أنه يحقق ميزة تهيئتهم نفسيا لتلقى وتنفيذ القرار بدلا من مواجهتهم به.

ومن الملاحظ فى الحياة العملية أنه لا توجد حدود للمشاركة فى صنع القرار إذ أن تلك الحدود تختلف من موقف إلى آخر طبقا للاعتبارات الأتية:
1-درجة أهمية القرار المراد اتخاذه وما إذا كان قرارا استراتيجيا يتعلق بالأهداف والسياسات العامة للمنظمة إذ يقتصر اتخاذه على الإدارة العليا وما إذا كان من القرارات العادية والتكتيكية والتى تتعلق بوسائل التنفيذ وتتطلب المشاركة بين القائد والمرؤوسين.
2-درجة تعاون المرؤوسين واستعدادهم للمناقشة والدراسة ومقدرتهم على تفهم طبيعة المشكلات المعروضة ومستوى كفاءتهم الإدارية.
3-طبيعة القيادة وسلوكياتهم ومدى إيمانها بأهمية الاعتبارات الإنسانية والديمقراطية فى صنع القرار مقدرتها على إدارة المناقشات والحوار ومواجهة المرؤوسين يضاف إلى طبيعة الضغوط التى يتعرض لها متخذ القرار سواء من قياداته العليا أو من البيئة المحيطة به.
4-درجة توافر الوقت المتاح لدى متخذ القرار قد بتطلب الأمر سرعة التدخل باتخاذ قرار سريع تجنبا لتفاقم الآثار الناتجة عن التأخر فى حل المشكلة مع التضحية بمبدأ مشاركة المرؤوسين.
5-درجة التعاون المشترك والتفاهم بين المرؤوسين ففى حالات التكتلات والصراع واختلاف وجهات النظر وتغشى ظاهرة التنظيمات غير الرسمية تقل حدود المشاركة تجنبا للمواجهة والتضارب فى وجهات النظر.
6-درجة توافر الإمكانيات المادية واللازمة لتغطية تكلفة المشاركة فى صنع القرار.
7-درجة كفاءة التنظيم الإدارى بالمنشأة وتحديد الاختصاصات والواجبات والمسئوليات وجودة الاتصالات الإدارية ووجود نظام للمعلومات ومدى شعور المرؤوسين بأن آرائهم واقتراحاتهم تؤخذ موضع التقدير والتنفيذ.
مميزات طرق المشاركة فى اتخاذ القرار الإدارى:
1-الارتفاع بمستوى جودة القرارات الإدارية عن طريق أخذ وجهات النظر المختلفة فى الاعتبار والتعرف على كافة الحلول والبدائل المتاحة هذا إلى جانب مسايرة الاتجاه الحديث فى الإدارة نحو مزيد من الديمقراطية والمشورة فى صنع القرارات الإدارية.
2-تحسين العلاقات الإنسانية بين القادة والمرؤوسين وإيجاد مزيد من التقارب بينهم عن طريق تكرار اللقاءات والمناقشات وكسر حاجز الخوف بما يرفع من الروح المعنوية للمرؤوسين ويزيد من استعداد القادة لتقبل النقد والغيير.
3-إتاحة الفرصة للمرؤوسين للتنافس فيما بينهم عن طريق التجديد والابتكار واكتشاف العناصر المميزة لشغل المناصب العليا مستقبلا.
4-وقوف المرؤوسين على حقيقة المشاكل التى تواجهها المنشأة ومبررات صدور القرارات المتعلقة بها.
5-ثقة المرؤوسين فى أنفسهم واعتمادهم على قدراتهم فى التنفيذ مما يقلل من أعباء وظيفة التوجيه والمتابعة ويقلل من كثرة التفسيرات واعتماد المرؤوسين على قيادتهم وتحفزهم لتحمل المسئولية.
6-زيادة قوة التنظيم الرسمى للمنشأة وزيادة الثقة المتبادلة بين القادة والمرؤوسين مع عدم إتاحة الفرصة لتكوين تنظيمات غير رسمية مناوئة لأهداف الإدارة.
وبالرغم من تلك المميزات لأسلوب مشاركة المرؤوسين فى اتخاذ القرارات الإدارية إلا أن بعض القادة يعارضونها للمبررات التالية:
1-تتطلب عملية المشاركة فى اتخاذ القرار أن تكون القيادات الإدارية على درجة عالية من الكفاءة والمهارة الإدارية والتى تمكنهم من إدارة الاجتماعات والمناقشات وإبداء وجهات النظر المختلفة والرد على وجهات النظر المعارضة ولذلك فإن القائد الذى لا تتوافر لديه تلك الصفات يتجنب دائما مواجهة مرؤوسيه حيث يتعرفون عليه من خلال الأوامر الإدارية المكوبة والتى يصدرها.
2-عدم ثقة القائد فى المرؤوسين وثقته الزائدة فى نفسه وارتفاع درجة كفاءتها واقتناعه بأن مصلحة العمل تتطلب اتخاذه للقرارات بإرادته المنفردة مع إيمانه بالجزاء والعقاب أكثر من الثواب والتحفيز.
3-عدم اقتناع بعض القادة بأهمية المشاركة واعتبارها مظهرا من مظاهر الضعف وفقد السلطة والمكانة الوظيفية.
4-الاعتقاد بأن كثيرا من الأعمال تتطلب السرية وعدم إطلاع المرؤوسين على مبررات إصدار بعض القرارات.
5-أن المرؤوسين لا يبدون آرائهم بصراحة خوفا من غضب رؤسائهم واتجاههم دائما نحو تأييد ما يتخذونه من قرارات وبالتالى فإن عملية المشاركة تعتبر مظهرية أكثر منها فعلية.
6-ظهور القائد أمام القيادات العليا بأنه يتحمل مسئولية العمل بنفسه مع عدم رغبته فى إظهار قيادات جديدة.
المصدر: منتديات أناعربي > ::: القسم التعليمي ::: > منتدى المحاسبين العرب > منتدى المحاسبة الإدارية > أنماط القيادة فى اتخاذ القرارات الإدارية