الرئيسية
أحدث الصور
من طرف hicham madrid الأحد يناير 09, 2011 7:12 pmمقدمة :
إن الأزمات التي تحدث في المنظمات ما هي إلا تغييرات مفاجئة تطرأ على البيئة الداخلية أو الخارجية للمنظمة دون توقع لها أو فرض لتجنبها , وكثيرًا ما يقال إن كل أزمة تحتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفشل أيضًا . إن مجالات الأزمات الإدارية كثيرة ومتعددة ولا نستطيع حصرها أو تصنيفها بل يمكن القول إن الأزمات المرتبطة بالإنتاج قد تأتي عن فشل مفاجئ أو عوارض أجنبية أو إهمال تاريخي . كما أن بعض الأزمات تحدث خارج نطاق سيطرة الإدارة .
كما أن بعض الأزمات تحدث نتيجة تسرب معلومات هامة وأحيانًا سرية كاستراتيجيه أو خطة جديدة للمبيعات أو مشروع جديد إلى خارج المنظمة فيحدث عكس ما مخطط له . فالخبراء يقترحون في هذه المرحلة عدة إجراءات وقرارات للتعامل مع الأزمات منها :
(1) إنشاء مركز خاص للأزمات .
(2) تكوين فريق متدرب يسمى فريق الفرص Opportuni team .
(3) تأمين شبكة اتصالات متطورة دائمة التجهيز .
يصل التحدي إلى ذروته في مرحلة وجود الأزمة فعلاً حيث يتطلب الأمر القيام باتخاذ أصعب القرارات وأسرعها . فالسمة الرئيسية للقيادة في الأزمات هي الإبقاء على بساطة الأشياء وأن يطلب من الناس مثلاً القيام بالأشياء أو الأعمال التي تدربوا عليها وليس القيام بأعمال جديدة غير معتادين عليها .
باختصار إن إدارة الأزمة تتطلب السرعة في التصرف والاعتراف بالحقيقة , كما أن تحدي الأزمة ومواجهتها أفضل من الهروب ويجب أن يعترف المدير بحقيقة أخرى هي أن عقارب الساعة تدور دائمًا إلى الأمام أو أن الزمن لا يعود للوراء أبدًا .
(1) مفهوم الأزمة ومفهوم المشكلة
قد تظهر الأزمة كنتيجة لغياب السياسة أو الخطط أو عدم الرشد في اتخاذ القرارات أو لأسباب أخرى عديدة قد تخرج عن سيطرة الإدارة .
كما أن الأزمة أو المشكلة ربما تكون نتيجة لخلل ما في إنجاز الوظائف الإدارية (تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة واتخاذ قرارات ) أو قصور في إدارة البيئة الكلية للمنظمة . وإذا كان مفهوم المشكلة يتلخص في أنها :
ومفهوم الأزمة يمكن أن يتمثل في الآتي :
فقد يكون من المفيد الإشارة إلى الآتي :
(1) أن كثيرًا من المشاكل من الممكن التنبؤ بها , حيث تقع ضمن الرقابة التنبؤية . ومن ثم يمكن الإعداد لمواجهة هذه المشاكل سواء بمنع حدوثها أو التقليل من آثارها السلبية للأزمات فإن كثيرًا منها أو معظمها لا يمكن التنبؤ بها . كما أن عنصر المفاجأة هو العامل .
(2) نطاق الأزمات
تتعدد أنواع ومجالات الأزمات بتعدد وتباين وتنوع وتشعب وتداخل مجالات الحياة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية .
ومن أمثلة ذلك :
(1) أزمات ترتبط بالسلع والمنتجات أو الخدمات .
(2) أزمات ترتبط بالأفراد .
(3) أزمات ترتبط بالبيئة الطبيعية أو الطقس .
(4) أزمات ترتبط / تنشأ نتيجة حوادث أو تصرفات غير رشيدة داخل منظمات الأعمال (أو خارجها) .
(5) أزمات ترتبط بالبيئة الداخلية للمنظمات .
(6) أزمات ترتبط بالاقتصاد أو النظام والحياة الاقتصادية .
(7) أزمات ترتبط بالتكنولوجيا (أنظر حالة الأزمة لشركة بيبسي بالفيليبين كمثال) :
(1) المسيطر على حدوثها ونتائجها , وتنتمي عملية التنبؤ المرتبطة بالأزمات إلى ما يسمى بالرقابة الإستراتيجية .
(2) أن المشكلات هي دائمًا نتائج لعوامل أو مقدمات أو معوقات معينة , أم الأزمات فهي أحيانًا تكون نتيجة, أما في معظم الحالات فهي أحداث تقع في دائرة عدم التيقن تنتج آثارًا سلبية مدمرة .
(3) أن الأزمة قد تأخذ شكل المشكلة من حيث الخصائص والسبب والنتيجة في بعض الأحيان .
(4) في الوقت الذي يوجد فيه أشكال كثيرة للأحداث كتحطيم الطائرة مثلاً لا تحدث بشكل فحائي كما أنه من الممكن توقع حدوثها إلا أنها تعتبر أزمات حيث تؤثر على حياة الناس أو العملاء , أو الملاك وحملة الأسهم .
(5) أن الأحداث التي تهدد بقاء المنظمات , أو تؤدي إلى فناء الناس سواء ارتبطت بالسلع أو انفجارات المصانع أو الفيضانات والأعاصير والبراكين وكل حدق لا يمكن السيطرة عليه تقع كلها في دائرة الأزمات .
(6) كل أزمة قد تحتوي على أو تنتج آثارًا إيجابية أو أسسًا للنجاح كما تحتوي أو تنتج أيضًا بذورًا وأسبابًا للفشل .
(3) أمثلة الأزمات في تاريخ الأعمال الحديثة
من أبرز أمثلة التي حدثت في تاريخ الأعمال خلال العشرين عامًا الأخيرة من هذا القرن ما يلي:
• أزمة شركة جونسون آند جونسون 1982/1986 .
• أزمة الانفجار الذي حدث بمركز التجارة العالمية في نيويورك 1993 , حيث ترتب على هذه الأزمة وفاة ستة أشخاص وخسارة تزيد عن 500 مليون دولار في أعما والممتلكات .
• أزمة اكتشاف أحد المستهلكين لفأر ميت في فنينة من البيرة التي تبيعها إحدى الشركات الأمريكية بولاية فلوريدا بينما أن البيرة تم تعبئتها في كولورادو .
• أزمة انفجار المفاعل النووي الروسي (تشيرنوبل) .
• أزمة شركة بيبسي بالفيليبين عام 1992 كما نشرت في مجلة (التايمز) عام 1993 . وملخص هذه الأزمة أن الشركة أعلنت في برنامج ترويجها عن رقم من الأرقام المحظوظة التي ستكون مطبوعة على أغطية الزجاجات . وكانت الجائزة لمن يجد الأرقام المعلن عنها هي حوالي مليون بيزو Peso أي ما يساوي 40.000دولار أمريكي . وكان الرقم المعلن عنه هو 349 ومن يجده يحصل على المكافأة المشار إليها . سمعت بهذا الإعلان السيدة جينا كروز فقامت بشراء العديد من زجاجات البيبسي يوميًا والاحتفاظ بأغطيتها على أمل أن تعثر على الرقم الفائز . وفي مايو (أيار) 1992 أعلن عن الرقم المحظوظ . وكادت السيدة كروز تطير من الفرح والسعادة لأنها اكتشفت أن لديها عدد 2 غطاء يحمل الرقم المحظوظ الفائز وهو 349 . وهذا يعني سوف تحصل على 80.000 دولار . لكن الصدمة الكبيرة حدثت عند ما اكتشفت السيدة كروز أنها لن تكسب شيئًا . فهي وغيرها من ضحايا أخطاء الحاسب الآلي الذي أفرز 800.000 رقم فائز بدلاً من 18 رقمًا فقط حيث كانت الشركة مخططة للدفع لـ18 شخصًا الذين يجدون الثمانية عشر غطاءً التي تحمل الرقم 349 . قامت الشركة بشرح الموقف بأنها لن تستطيع دفع 32 مليون دولار جوائز وأنها سوف تدفع للفائزين الحقيقيين بعد التأكد من الأرقام الشرية الموجودة على الغطاءات . وكان رد فعل الجماهير الفائزة هو القيام بمسيرة احتجاج وتظاهرة وهتاف ضد بيبسي . وقد وصل عدد المتظاهرين 22.000 شخص يحمل كل فرد منهم الرقم 349 على غطاء بيبسي . وترتب على هذه المظاهرات تدمير بعض المحلات كما سجلت أكثر من 5200 شكوى بسببها . أخيرًا قامت بيبسي للسيطرة على الموقف بتقديم 20 دولار مكافأة لكل شخص معه غطاء يحمل الرقم 349 . لكن الشركة فقدت مصداقيتها أمام الناس أو المجتمع واتهمت إعلاناتها بعدم الصدق والغش , والتضليل أيضًا .
(4) تصنيف الأزمات
اقترح خبراء إدارة الأزمات التصنيف الآتي :
فنية ـ اقتصادية , بشرية , اجتماعية , تنظيمية
* حوادث وتلوث بيئي * أخطاء/ عيوب في السلع والخدمات بسبب الصناعة .
* الفشل في النظم على مستوى كبير * حوادث صناعة أو عيوب بالمصانع .
* الكوارث الطبيعية * تدمير في الحاسبات الآلية .
* الاستيلاء على الحكم بالقوة * أخطاء معلوماتية .
* الأزمات الحكومية
* الأزمات ا لدولية * إفلاس .
* الإسقاط الرمزي/ الشعارات * الفشل في التكيف .
* القتل والخطف * خلل تنظيمي .
* الإرهاب * سوء الاتصال
* خطف المديرين والقادة * نشوية الناس والقتل .
* شائعات .
* الإضراب العمالي * أعمال غير مشروعة .
* المقاطعات (مقاطعة أو غير قانونية
دولة لدولة مثلاً) * الاغتصاب والتحرش الجنسي .
* أمراض بسبب الوظائف
البشرية / الاجتماعية / التنظيمية
خارجية داخلية
الفصل الثاني
مفهوم إدارة الأزمة
تقليديًا يمكن النظر إلى إدارة الأزمة بأنها ((مجموعة الاستعدادات والجهود الإدارية تبذل لمواجهة أو الحد من الدمار المترتب على الأزمة )) . أما حديثًا فإن إدارة الأزمة يتطلب من المديرين ضرورة التفكير فيما لا يمكن التفكير فيه , وكذلك توقع ما لا يمكن توقعه . فإدارة الأزمة بهذا المنظور تعني :
عملية الإعداد والتقدير المنظم والمنتظم للمشكلات الداخلية والخارجية التي تهدد بدرجة خطيرة سمعة المنظمة , وربحيتها أو بقاءها في السوق .
وكما يلاحظ , فإن هذا المفهوم يعني ربط إدارة الأزمات بصفة عامة بالإدارة الإستراتيجية , وربطها بالرقابة الإستراتيجية بصفة خاصة .
ويرى البعض أن إدارة الأزمة لها مفهوم أو معنى مزدوج الأول يعني أن إدارة الأزمة هي :
إدارة العمليات أثناء حدوث الأزمة الحقيقية , مثل عمليات الإخلاء أثناء الحرائق , وإغلاق المحلات , أو سحب المنتجات من السوق .
فيشير إلى أن إدارة الأزمة تعني :
((القدرة على إدارة الشركة قبل وبعد حدوث الأزمة))
في ضوء المفهوم المزدوج لإدارة الأزمة على النحو سالف الذكر يمكن التأكيد على النقاط الآتية :
(1) إن إدارة الأزمة يجب أن يتم من بعدين أساسيين هما : إدارة الأزمة من الداخل للخارج , وإدارتها من الخارج للداخل .
(2) إن إدارة الأزمة تتم (أ, يجب أو تتطلب) من خلال فريق عمل مدرب تدريبًا جيدًا .
(3) ضرورة وجود برنامج أو نظام مخطط بشكل جيد يتم تنفيذه في الحال لتقليل الخسائر أو للمواجهة .
(4) أن تكون المنظمة (أو الدولة) مهيأة داخليًا للتعامل والاستجابة للأزمة بتداعياتها المختلفة وإدراكها بدرجة عالية .
(5) تحضير المنظمة (أو الدولة) داخليًا لمواجهة أو التعامل مع الشائعات المعلومات المضللة أو المفاهيم والمعلومات الخطأ أو غير المفهوم التي ترتبط بحدوث الأزمة .
(6) أن برنامج إدارة الأزمة ليس مجرد مجموعة من التصرفات الميكانيكية أو إجراءات وقواعد أو جهود عقلية ... وغيرها , بل هو مجموعة خطوات وعمليات ذهنية مدروسة لتقدير والتعامل مع الأزمة بحجمها الحقيقي .
(7) أن إدارة الأزمة تحتاج إلى رؤية شاملة , حديثة ومتطورة لممارسة الوظائف الإدارية المختلفة , وكذلك ممارسة الأنشطة الوظيفية للمنظمة ذاتها كالتسويق , والإنتاج والتمويل والمواد البشرية .
(
إن المدير المحترف يجب أن يترك الأحداث (أي أحداث) لعنصر الصدقة لكونها تقع ضمن دائرة ممارسة الوظائف الإدارية المتعارف عليها .
(9) أن إدارة الأزمة لها متطلبات أخرى كثيرة مثل : وجود فريق مدرب تدريبًا مميزًا لهذا الموقف , وغرف عمليات وبرنامج الاتصال الجماهيري داخليًا وخارجيًا .
يضاف إلى ما سبق إمكانية القول بأن يقرر المدير عدم الاعتراف بوجود أزمة أو أن يقلل من شأنها مهما كانت ضالة آثارها .
تنمية برنامج لإدارة الأزمة
إن تنمية أو إعداد برنامج لإدارة الأزمة يجب أن ينطوي على خمسة عناصر رئيسية يمكن توضيحها باختصار على النحو الآتي :
ويجدر بالذكر في هذا السياق أن التدريب على نماذج افتراضية مختلفة للأزمات يساعد في تنمية مهارات إدارتها . كما أنه من الضروري تجنب ما يلي من أخطاء :
(1) تجاهل أو نسيان التبكير بعمل إشارات والإنذار .
(2) تجاهل أو عدم الاعتراف بوجود مشكلة عندما تبدأ الكارثة أو حتى محاولة التقليل من شأنها أي الاستهانة بها .
أما من وجهة نظر أوجستين (Augustine. 1995) فإن خطوات إدارة ومنع الأزمات تتمثل في الآتي :
(1) مرحلة منع حدوث الأزمة
(2) مرحلة الإعداد لإدارة الأزمة
(3) مرحلة إدراك والاعتراف بوجود أزمة
(4) مرحلة احتواء الأزمة
(5) مرحلة الاستفادة من الأزمة
(6) مرحلة حل الأزمة
ملحوظة : من أهم ما أشار إليه أوجستين
هنا هو مرحلة الاستفادة من الأزمة .
يعني أن كل أزمة تخلق دروسًا معينة
يجب الاستفادة منها . كما أنه من الممكن
أن يترتب على الأزمة ظهور فرص جديدة يمكن الاستفادة
منها أو الرسملة عليها .
لماذا تواجه الشركات الأزمات ؟
لأن معظمها في حجم المدن الكربى!!
كثير من المدراء يرفضون قبول فكرة أن شركاتهم توجاه أزمة حتى وإن كانت الأدلة العملية تؤكد وجودها !!
بالطبع يعتبر هذا خطأً !!
قم بحل أو إزالة آثار الأزمة فورًا !!
تصرف صحيح !!
قصة فرعون مصر مع سيدنا يوسف عليه السلام
لاحظنا أن أول مرحلة أو خطوة في برنامج إدارة الأمان هي إدراك الأزمة , ثم التحضير لمواجهتها , وهكذا . وفي هذا الخصوص قد يكون من المفيد الإشارة إلى أن حدوث الأزمات والإعداد لمواجهتها ليس ظاهرة حديثة أو ارتبطت بالثورة الصناعية أو التطور عبر الزمن . فالقرآن الكريم يطالعنا بالكثير من الأمثلة على أزمات وطرق مواجهتها . وبين هذه الأمثلة ما جاء في سورة يوسف . فعندما رأى فرعون أو عزيز مصر في منامه رؤيا لم يستطيع تفسيرها من شدة هولها أرسل لسيدنا يوسف (وكان يقضي مدة عقوبة في السجن بسبب عدم رضوخه لارتكاب المعصية مع امرأة العزيز ) حيث أدرك فرعون أن مصر مقبلة على كارثة تتمثل في مجاعة . وعندما قام سيدنا يوسف بتفسير الرؤيا ومضمونها (والله أعلم) أن مصر سوف تمر بسبع سنوات من الرخاء يليها سبع سنوات من الجدب والفقر وأوصى بأن ما يقومون بزراعته من الحبوب كالقمح مثلاً لا يحصدونه بالكامل خلال السبع سنوات الأولى بل يستهلكون جزءًا أو بقدر ما يحتاجون ثم يتركوا الحبوب في سنابلها حتى لا تتعفن أو تتلف لتظل صالحة في مخازنها هذه للأعوام السبعة التالية , وهكذا . وطلب سيدنا يوسف من فرعون أن يوليه إدارة خزائن الأرض هذه حتى تمر الأزمة , ووافق فرعون على طلب سيدنا يوسف الذي استطاع بقدرة ما أعطاه الله من حكمة وحسن تصرف وعلم من أن يدير هذه الأزمة باقتدار ويحفظ مصر كارثة حقيقية . وإليك عزيزي القارئ الآيات القرآنية الكريمة الآتية :
بسم الله الرحمن الرحيم
{وَقَالَ الْمَلِكُ إِنِّي أَرَى سَبْعَ بَقَرَاتٍ سِمَانٍ يَأْكُلُهُنَّ سَبْعٌ عِجَافٌ وَسَبْعَ سُنبُلاَتٍ خُضْرٍ وَأُخَرَ يَابِسَاتٍ يَا أَيُّهَا الْمَلأُ أَفْتُونِي فِي رُؤْيَايَ إِن كُنتُمْ لِلرُّؤْيَا تَعْبُرُونَ }يوسف43.
الفصل الثالث
مدخل التخطيط لإدارة الأزمات
هذا المدخل اقتراحه جوتشوك عام 1993 من واقع مراجعته لثلاثة عشر نموذجًا افتراضيًا للأزمات , بالإضافة إلى المتراكمة والمعلومات التي قام بتجميعها من الخبراء والاتصالات الكثيرة والمعرفة المتراكمة لطلاب في مرحلة الدكتوراه . ويمكن تخلص وجهة نظر جوتشوك على النحو الآتي :
(1) مدخل رسالة المنظمة ويحتوي على ما يلي باختصار :
أ. تحليل ودراسة رسالة المنظمة يساعد في توفير إطار عمل جيد لبناء خطة الأزمة . فتذكير الأفراد بأهداف الشركة وغاياتها يمكنهم من الفهم الجيد لأسباب تبيني خطة الأزمة وأهمية تصميم مثل هذه الخطة .
ب. المعايير والقيم التي تحكم سلوك المنظمة مع أطراف التعامل الداخلي والخارجي . حيث يساعد (توضيح هذه المعايير والقيم للأفراد والتأكيد عليها) في تمكين العاملين من فهم أسباب خطة مواجهة الأزمات ومتطلباتها .
جـ. شرح الموقف كاملاً للملابس وحملة الأسهم , وتبيان أهمية تبين هذا النوع من الخطط .
د. الأهداف : وهنا تجدر الإشارة إلى ضرورة تحديد :
1 ـ أولويات أو ترتيب الأهداف طبقًا لأهميتها , حيث يتم تحديد وترتيب الأهداف التي تسعى خطة مواجهة الأزمات إلى تحقيقها . وهذا يساعد على تجنب التشويش وسوء الفهم كما من حشد الجهود في اتجاهات محددة .
2 ـ ماذا , ومن يجب حماية . وفي هذا الخصوص يجب على إدارة المنظمة أن تراعي إعطاء الأولوية لعدة بنود سواء كانت ملموسة أو غير ملموسة عند تصميم الخطة . فالخطة من الضروري أن تستهدف حماية :
• سمعة المنظمة .
• سلامة العملاء .
• سلامة المواطنين .
• حماية الموردين .
• حماية مصالح الملاك وحملة الأسهم .
• حماية حياة رئيس الشركة (مثلاً)
• وهكذا ...
3 ـ مستويات ومعايير الأداء . وفي هذا الشأن يجب تضمن الخطة مستويات الأداء المطلوبة إذا حدثت الأزمة , كما يجب أن تحتوي على مستويات الأداء لشركات مناظرة لها المرور بأزمات .. حتى يصبح لدى العاملين صورة كاملة أو واضحة عن كيف سيتم تقييمهم من قبل الإدارة .
4 ـ ترشيد الخطة : لترشد الخطة من الضروري مراعاة ما يلي :
(أ) تكوين / تشكيل فريق عمل (فريق الأزمات) الذي سوف يدير الأزمة .
(ب) إعداد نموذج افتراضي للأزمة للتدريب (للعاملين وفريق الأزمة معًا ) عليه .
(جـ) إعداد قائمة مختصرة بالأزمات السابقة .
(2) المدخل التاريخي : تاريخ الأزمات (الأزمات السابقة) والأزمات المتوقعة .
وفي هذا الشأن يمكن الإشارة إلى ما يلي :
(أ) تحليل الأزمات السابقة : يعتبر تحليل ودراسة الأزمات السابقة التي واجهت الشركة (أو غيرها) من أهم خطوات التخطيط لمواجهة الأزمات . فوصف الأزمات السابقة يؤكد ضرورة وجود خطة لمواجهة الأزمات .
(ب) تحديد الأزمات المرتقبة : من أخطر العناصر الرئيسية في التخطيط لمواجهة الأزمات عملية تحديد المجالات أو النقاط المتوقع أن تمثل بؤرًا للأزمات . أي تحديد في أي مجال يمكن أن توجه الشركة أزمة ما .
ويجب في نفس الوقت إعداد قائمة بالأزمات المتوقعة كما يجب تصنيف هذه الأزمات إلى مجموعتين هما :
• أزمات يمكن تجنبها أو منع حدوثها , وأخرى لا يمكن منع حدوثها .
• أزمات داخلية , وأزمات خارجية .
(جـ) نتائج المسح أو الدراسة الميدانية : يجب أن تقوم المنظمة بعقد مراجعة دقيقة لكل المجالات أو النقاط المعرضة لحدوث أزمات فيها , ويجب أن تحدد ما هو رد الفعل أو الاستجابة أو مجموعة التصرفات الملائمة إذا ما حدثت أزمة وذلك في إطار نظام معين . والقيام بهذا المراجعة ينطوي على :
_ عقد مقابلات مع كبار المديرين (الإدارة العليا) .
_ عقد مقابلات مخطط (بقوائم استقصاء) مع الإدارة الوسطى .
(د) تعريف الأزمة والمستويات المختلفة لرد الفعل : في هذا الخصوص يجدر التركيز على أن يتفق فريق العمل المكلف بمواجهة الأزمات على تعريف محدد واضح ومفهوم للأزمة . وتحديد مفهوم أو تعريف الأزمة بدقة يساهم بشكل جيد في التفرقة بين الأزمات الخطيرة والحقيقية , وبين ما يمكن أن نسميه حالات سوف تسبب الصداع فقط .
فترتيب الأزمات المتوقع حدوثها طبقًا لـ :
1 ـ النوع .
2 ـ درجة الخطورة .
3 ـ احتمالية الحدوث .
4 ـ ردود الفعل .
5 ـ درجة حدة الأزمة .
6 ـ الآثار المتوقعة .
7 ـ الأطراف التي سوف تتأثر...
(هـ) مرحلة الأزمة : بمجرد حدوث الأزمة يصبح من المهم تحديدها مبكرًا أو في مراحل تطورها المبكر حتى تتمكن الإدارة من التعامل معها . فعادة ما تتشابه سلوكيات أو مراحل حدوث الأزمات وتطورها كما أنها قد تأخذ بعضها من الوقت حتى تظهر على السطح بشكل واضح .
وتتمثل مراحل الأزمة بصفة عامة على :
(1) مرحلة ما قبل الأزمة .
(2) مرحلة ظهور الأزمة بشكل واضح وتقييم الموقف وتحديد التصرفات .
(3) مرحلة ما بعد الأزمة وتنطوي على العلاج وإعادة البناء والتصحيح .
الخطوات
وتنطوي على ما يلي :
(1) الإبلاغ عن حدوث الأزمة للأطراف المعنية مثل :
ـ المديرين .
ـ فريق المختص بالأزمة .
ـ مجلس الإدارة .
ـ وغيرهم .
(2) فريق الأزمة . بعد أن يقوم القادة الرئيسيون لمواجهة الأزمة بتحديدها أي بتحديد المشكلة يتم :
أ ـ استدعاء الفريق .
ب ـ تحديد مسؤوليات كل عض .
جـ ـ تعيين حارس للبوابات لرصد ما يخرج أو يدخل إلى المنظمة من مواد أو أفراد .
د ـ التأكد من أنه تم إبلاغ كل عضو في الفريق بالكامل بواجباته بدقة .
(3) تجهيز غرفة عمليات , بحيث يشمل التجهيز على الأدوات والوسائل المطلوبة لهذه المواقف مثل : أجهزة كومبيوتر, وكهرباء وأدوات كهربائية... الخ .
(4) الأدوات (أو العدة) المطلوبة : ومن بين أنواع هذه الأدوات أو المستلزمات فضلاً عن ضرورة توفير مبالغ نقدية كافية ما يلي :
- تليفون متنقل .
- جهاز حاسب آلي متنقل .
- كاميرا فيديو وشرائط .
- صفارات الإنذار .
- بطاقات ائتمان للحصول على نقدية من البنوك إذا لزم الأمر وبسرعة فائقة في غير أوقات العمل الرسمية للبنوك .
- جهاز فاكس .
- أجندة تليفونات تحتوي على أرقام تليفون فريق العمل بالأزمة . وكذلك أعضاء الإدارة العليا.
(5) متى وكيف تستقدم أو تستعين بخبراء من خارج المنظمة . يجب استخدام هؤلاء الخبراء كطرف ثالث إذا أمكن للأسباب سالفة الذكر .
(6) توفير مرجعية كاملة عن كيفية عمل الإدارات والأقسام بالمنظمة على أن تكون خططهم واضحة ومشروحة بالكامل , بالإضافة إلى ضرورة توفير خريطة تنظيمية للمنظمة , هذا بالإضافة إلى :
(أ) إنشاء مركز للاتصالات أو مركز إعلامي .
(ب) جمع معلومات عن الأزمة , وهذا يتطلب على سبيل المثال :
- الذهاب إلى موقع الحدث .
- الاستماع للإذاعة أو التلفيزيون .
- طلب البوليس أو الأجهزة الحكومية والمستشفيات .
الجمهور المعني
في هذا الشأن يجب تحديد وتعريف الجمهور المعنى بدقة . وهذا يتطلب ما يلي :
(1) إعداد قائمة بالملاك أو حملة الأسهم الرئيسيين أو المهمين بالإضافة إلى :
ـ مجلس الإدارة .
ـ قادة الرأي بالمجتمع.
(2) إعداد قائمة بمن يجب الاتصال بهم أولاً من الملاك أو حملة الأسهم في كل الظروف أو في كل بدائل التصرف الممكنة .
يضاف إلى هذا السياق ضرورة :
• تحديد آليات وطرق الوصول/ الاتصال بهؤلاء الأطراف أو الجمهور المعني .
• تحديد قنوات الاتصال الملائمة للاتصال بكل نوع من الجمهور .
(3) تحديد من المسؤول (تحديد شخص معين) عن الاتصال بكل نوع من أنواع الجمهور .
(4) ترتيب وسائل الاتصال طبقًا للأولويات في ضوء السيناريوهات .
(5) توفير كل التسهيلات والقدرات المطلوبة لاستخدام كل قناة أو وسيلة .
(6) التأكد من أن عملية الاتصال تتم في الاتجاهين وليس في اتجاه واحد .
(7) يجب أن تكون هناك حرصًا لتلبية احتياجات كل نوع من أنواع الجماهير المعينة بالأزمة .
( إنشاء آلية معينة لجميع المعلومات من الجماهير .
(9) تحديد المساهمين الذين يمكنهم توجيه نقد للشركة قبل الأزمة ومن منهم سيقفون موقف الصديق.
(10) تحديد من من المساهمين أو الأطراف يجب أن يتصل بهم أي عضو من أعضاء فريق العمل المختص بالأزمة .
(11) لا يجب تجاهل الإجراءات والقوانين الحكومية التي ترتبط بالأزمة .
وسائل الإعلام
مطلوب تحديد سياسة للشركة للتعامل مع وسائل الإعلام بالإضافة إلى :
- تحديد متحدث رسمي باسم المنظمة .
- تحديد مسؤولية حارس البوابة (مدخل المنظمة).
- إعداد قاعدة بيانات وتحديثها أولاً بأول .
- تصنيف وسائل الإعلام طبقًا لأهميتها حتى يمكن تحديد أي الوسائل يجب أن تحصل على المعلومات أولاً .
- تحديد طرق التعامل مع أو الرد على استفسارات وسائل الإعلام .
- يجب أيضًا وضع أسلوب أو تكوين وحدة لمراجعة والتأكد من صحة البيانات والمعلومات الخارجية من أو الواردة للمنظمة .
محاكاة الأزمة أو التدريب على نموذج افتراضي يحاكي الأزمة
وذلك بهدف اختيار مدى دقة الخطة المقترحة وأساليب ومتطلبات وآليات تنفيذها .
التقييم
من الضروري تقييم كل عناصر الخطة وتحليله تحليلاً دقيقًا تمهيدًا للتعرف على مدى فعالية الخطة في مواجهة الأزمة . وتتم عملية التقييم بعد انتهاء الأزمة مباشرة , أو بعد ثلاثة أشهر بالإضافة إلى التقييم مع نهاية السنة التي حدثت فيها . وتتطلب عملية التقييم عددًا من الإجراءات من بينها ما يلي :
أ ـ عقد مقابلات مع الجماهير المعنية خاصة الجماهير الخارجية الرئيسية منها .
ب ـ استقصاء رأي الجمهور الداخلي بالمنظمة (العاملين , والمدراء , والملاك) .
جـ ـ استقصاء وسائل الإعلام لمعرفة رأي المسؤولين فيها عن طرق وأساليب إبلاغهم بالأزمة ومدى وفرة المعلومات التي طلبوها وأي مشاكل حدثت .
د ـ عقد مقابلات متعمقة مع المسؤولين الرئيسيين عن وسائل الإعلام لتحليل الموقف بشكل عميق.
هـ ـ تحليل تأثير الأزمة على العاملين .
و ـ الاعتراف أو التقدير لجهود الذين تعاونوا في مواجهة الأزمة من كل الأطراف المعنية وتقديم الشكر لهم .
ز ـ تقييم أسلوب إدارة الأزمة ذاته في مقابل الأساليب التي استخدمت من قبل أو تلك التي استخدمتها شركات أخرى مماثلة .
تعتبر أزمة شركة جونسون آند جونسون الخاصة بتيلينول نموذجًا مفيدًا في هذا الخصوص .
ح ـ تعديل الخطة في ضوء التقييم إذا تطلب الأمر .
ط ـ إعداد نموذج دراسي للأزمة في شكل تقرير مكتوب يمكن للمنظمة الاستفادة منه أو أي جهة أخرى .
ي ـ مكافأة العاملين .
وأخيرًا , يجب الإشارة إلى أنه لا يوجد خطة لمواجهة أزمة ما تتصف بالتكامل والدقة الكاملة , حيث يظل دائمًا وجود هامش للخطأ يجب مراعاته في المواقف/الأزمات المقبلة وكذلك مراعاة أي ثغرات في إعداد وتصميم الخطط المقبلة .
( تكوين فريق الفرص
سبق الإشارة إلى أن أي أزمة تحمل جذورًا للنجاح بقدر ما تحمل جذورًا للفشل . وهذه العبارة تعني في الواقع ضرورة تكوين فريق متخصص لاكتشاف الفرص التي تظهر كنتيجة لحدوث الأزمة وكذلك بدائل التصرفات المطلوبة لاستغلال هذه الفرص . وفي هذه الخصوص يجدر بالذكر أن مهمة هذا الفريق لا تكون الانشغال بإدارة الأزمة في حد ذاتها ولا يجب أن تكون كذلك . فإدارة الأزمة لها فريق العمل الخاص بها .
ويجب على إدارة المنظمة إدراك حقيقة هامة هي أن بعض الشركات المنافسة قد تستغل الأزمة التي تمر بها المنظمة كفرصة لتحقيق مكاسب أو اقتناص فرص معينة كما يحدث بالضبط على مستوى العلاقات بين الدول .
الفصل الرابع
القيادة الإستراتيجية في وقت الأزمة
مهما كانت قدرات المدير أو القائد في التنبؤ بالمشكلات أو التعامل معها إلا أن الأزمات Crises قد/أو لا بد أن تحدث . والتعامل مع الأزمات يتطلب التفكير السريع في عدة بدائل للاختيارات , على أن يكون الابتكار والمرونة دعامتين أساسيتين في معاملة الأزمة أو اتخاذ القرار بشأنها .
ويرى سميث Smith أن السمة الرئيسية للقيادة في الأزمات هي : الإبقاء على بساطة الأشياء وأن يطلب من الناس مثلاً القيام بالأشياء أو الأعمال التي تدربوا عليها وليس القيام بأشياء أو أعمال جديدة غير معتادين عليها .
وإدارة الأزمات تتطلب :
(1) التدريب : على أن يتم هذا التدريب بطريقة تحاكي الضغوط الحقيقية المتوقع مواجهتها بأكبر درجة من الدقة . (2) تهيئة وتدريب بعض الأفراد الآخرين بخلاف القائد لتولي إدارة الأزمة في حالة غياب القائد ,
(3) تكوين ما يسمى / بفريق الفرص (Opportunity team) وهذا الفريق ليست مهمته الانشغال بإدارة الأزمة ولكن تكون مهمته الأساسية مراقبة الوضع عن كثب .
(4) بعد انتهاء الأزمة يتطلب الأمر جمع جميع الأفراد الذين شاركوا بجهد رئيسي في مواجهتها وذلك بهدف تحليل وتقييم الأحداث والخروج بالدروس المستفادة حتى يتسنى مواجهة , الأزمات المستقبلية بأسلوب أفضل .
(5) إيجاد أو تنمية الرؤيا الإستراتيجية, فالقائد الجيد هو مخطط ناجح وصاحب رؤيا بعيدة المدى . ولكن يتحقق هذا النجاح ينبغي :
(أ) أن يكون القائد على اتصال مباشر بالمخططين .
(ب) أن يكون قارئًا جيدًا للخطط الإستراتيجية للمنظمة وعلى استعداد لتنفيذها أو المشاركة في ذلك .
(جـ) أن يكون فريقًا للتخطيط Planning team بعيد المدى .
(د) أن يكون لديه دائمًا سياسة للتخلص divestiture من : الأنظمة والسياسات والأفراد والبرامج والاتجاهات.. الخ التي أصبحت قديمة أو لم تعد تصلح لمتطلبات الواقع الحالي والمستقبل .
(هـ) أن يكون نظام العمل بفريق التخطيط بعيد المدى مبنيًا بطريقة يوفر أو يشجع الخلق والابتكار والتجديد .
(و) أن يكون التفكير التجاري أساسيًا لاكتشاف الفرص واستغلالها في الحاضر والمستقبل مع تجاهل التكلفة والعائد كمعايير حاسمة وأساسية لتقييم الفرص .
قائمة مراجعة التخطيط
من مسؤوليات القائد الرئيسية هو أن يوجد رؤيا إستراتيجية للمؤسسة . ويعتبر وجود مكتب للخطط ونظام التخطيط من الأشياء المساعدة في هذا الخصوص , وتقدم هنا بعض الأسئلة المفيدة بخصوص التخطيط :
• ما هي خطط مؤسستك ؟
• كم يبلغ عدد العاملين في قسم التخطيط ؟
• هل يرفعون تقاريرهم إليك مباشرة ؟ وإذا كان الجواب بالنفي فلماذا ؟
• هل توجد للمدى البعيد ؟ وما مدى تمشيها مع الأوضاع الراهنة ؟
ـ كيف تستخدم ؟ ومن قبل من ؟
ـ في حال عدم وجودها , فما هي الرؤيا الإستراتيجية لمؤسستك ؟
• هل يشتمل نظام التخطيط لديك علي :
ـ تخطيط للأفراد والقوى العاملة ؟
ـ تخطيط للموارد ؟
ـ تخطيط للإنشاءات ؟
ـ تخطيط للإمداد والتموين ؟
ـ تخطيط للعمليات ؟
ـ تخطيط للفرص ؟
ـ تخطيط اقتصادي ؟
ـ تخطيط للاستثمار ؟
• ما العلاقة الوظيفية بين المخطط الرئيسي و :
ـ رئيس قسم العاملين ؟
ـ رئيس قسم القوى العاملة ؟
ـ رئيس الإمداد والتموين ؟
ـ رئيس القسم المالي ؟
ـ رئيس العمليات ؟
• هل يتم حاليًا تنفيذ أي نوع من سياسات التخلص والتجريد divestiture ؟
• هل هناك تجديدات رئيسية يتم تنفيذها حاليًا ؟
• كم عدد المرات التي يتم فيها عقد ندوات للتخطيط والتجديد في مكان بعيد عن موقع العمل؟
هل تلتقي بانتظام مع المخططين للمدى البعيد ؟ وهل تؤدي هذه اللقاءات إلى اتخاذ قرارات؟
قائمة بالعبارات التي يجب تحاشيها
• ((عجل به ... أريد هذا الشيء حالاً!))
• ((أنا لا أغضب ـ أنا سأنتقم (أو طيب...))!.
• ((أنا لا أ؛ب المفاجآت)) .
• ((بابي مفتوح لكم دائمًا)) .
• ((دعني أعرف ما يجري معك أولاً بأول ((أو)) أرجو اطلاعي على ما يجري أولاً بأول)) .
• ((لن نستطيع القيام بمبادرات جديدة هذا العام)) .
• ((إذا لم تكن مكسورة, فلا تجبرها )) .
• ((عقلي مغلق إزاء هذا الموضوع)) .
قائمة الخاصة بصنع القرارات
• هل اكتمل التنسيق ؟
• هل أتيحت الفرصة لجميع الأقسام والدوائر والفروع لإبداء رأيها في الخيارات والتوصيات بما في ذلك توجيه الانتقادات والتعبير عن عدم الموافقة ؟
• هل امتلك السلطة لاتخاذ هذا القرار ؟
• وإذا كان الجواب بالنفي , فلماذا ؟
• هل هذا هو الوقت المناسب للتقرير ؟
• هل سيؤدي إرجاء القرار إلى مساعدة مهمة المؤسسة أو الإضرار بها ؟
• ما رد الفعل المتوقع داخل المؤسسة ؟
• هل سيؤدي إلى تعزيز المعنويات أو الإضرار بها ؟
• هل سيؤدي إلى تفويض شرعية القائد ؟
• هل سيؤدي إلى تعزيز الإنتاج أو إنجاز المهمة ؟
• هل تم إجراء تنسيق غير رسمي مع مؤسسات خارجية ؟ ف
• فإذا لم يكن قد حدث شيء من هذا القبيل فهل اتصل هاتفيًا مع بعض الأشخاص الرئيسيين للتأكد بأن قراري لن يقابل بالكثير من الانتقادات وردود الفعل السلبية ؟
• كيف ينبغي إعلان هذا القرار ؟
- في مؤتمر صحفي ؟
- في اجتماع للهيئة الإدارية ؟
- بواسطة الاتصال هاتفيًا مع الرؤساء ومع كبار المرؤوسين ؟
• هل يحتوي البيان الذي يتم فيه الإعلان القرار على شرح تام للأسباب الموجبة للقرار ؟
• هل يتفق القرار مع خطتي للمدى البعيد ؟
• هل يتفق القرار مع أولوياتي وأهدافي ؟
• هل القرار متجانس مع قراراتي السابقة ؟
• إذا كنت على وشك الانطلاق في اتجاه جديد , فهل أحتاج لتغيير خطتي للمدى البعيد وأهدافي وأولوياتي ؟
القائمة الخاصة بإستراتيجية التخلص
• لدينا الآن اقتراح بإجراء عملية تخلص وتجريد divestiture ـ فما هي الآثار بعيدة وقصيرة المدى التي سيتركها هذا الاقتراح على رسالة المؤسسة ؟ هل سترجح المزايا والمنافع ف المدى البعيد على الأضرار التي سيحدثها تنفيذ القرار في المدى القصير ؟
• ما المزايا الرئيسية لعملية التخلص المقترحة ؟
• ما السيئات الرئيسية لعملية التخلص المقترحة ؟
• كم من المال والقوى العاملة والموارد الأخرى سيتم توفيرها نتيجة لتطبيق هذه العملية ؟ وهل سيكون من السهل تحويل هذه الموارد إلى مجالات أكثر إنتاجية ؟
• ما الأثر ستتركه هذه العملية على الفلسفة والأولويات والأهداف الكلية لهذه المؤسسة ؟
• هل سيتم أو هل سيكون من الضروري إجراء تغيير على أهداف وأولويات وفلسفة المؤسسة كنتيجة لعملية التخلص ؟
• هل لدى السلطة لاتخاذ القرار بنفسي ؟
• هل يتعين علي أن أعود خبيرًا من خارج المؤسسة لكي أحصل على مشورة نزيهة بشأن عملية التخلص المقترحة ؟
• ما الوسائل البديلة التي يتم بواسطتها تطبيق هذه العملية ؟ ما هي أفضل وسيلة ؟
• من هم الذين سيفقدون وظائفهم , وإلى حد يجب أن أتدخل لإيجاد وظائف جديدة مناسبة لهم ؟
• هل توفر عملية التخلص هذه فرصًا للقيام ببعض الأشياء المهمة مثل إعادة التنظيم وإبعاد الموظفين عديمي الكفاءة... الخ؟
• ما هي الوسائل المختلفة التي يمكن بواسطتها استعمال ما تم توفيره من موارد في مجالات أخرى داخل المؤسسة ؟ وما هي أفضل وسيلة ؟
• كيف سينظر العاملون داخل المؤسسة إلى عمليات التخلص هذه ؟ هل سيتم تفسيرها على أنها خطوة أولى في عمليات تخلص عديدة يمكن أن تهدد وظائف كثيرة في المؤسسة؟
• كيف يجب إعلان القرار ؟ هل يتعين علي أن أعلنه بنفسي ؟
(9) الفراغ الإستراتيجي والقلق الإستراتيجي
المقصود بالفراغ الإستراتيجي هو حالة من التشتت في جهود المنظمة دون قرارات واعية , وعدم القدرة على التغيير في الأعمال والأنشطة بما يتلاءم مع استغلال الفرص أو اكتشافها أو التكيف مع الظروف المحيطة وندرة المبادرة الفردية والجماعية وغياب الحماس لأي اتجاه أو توجه حالي أو جديد ينبغي على المنظمة إتباعه , والتمزق بين مكونات أو أجزاء المنظمة... كنتيجة لغياب إستراتيجية واضحة المعالم .
أما القلق الإستراتيجية فهو عرض متعدد الجوانب أو الأوجه , فعدم وجود هدف محدد للمنظمة , وتنافس الإدارات أو الأقسام أو ظهور الصراعات (بدلاً من التعاون) بينها , وعشوائية القرارات والتصرفات , وعدم التناسق وغياب نقاط تركيز إستراتيجية , وعدم القدرة أو الرغبة في الاستجابة للتغيير وغيرها .
وفي هذا الشأن يشير تريجو وزيمرمان إلى أن علاج ظاهرة القلق الإستراتيجي يتطلب ما يلي :
1 ـ الحاجة إلى نقطة تركيز إستراتيجية . إن افتقاد نقطة تلاقي محددة تمثل مشكلة أمام المديرين في قيامهم باتخاذ القرارات .
لا تنسى
أن من مظهر القلق الإستراتيجي ما يلي :
• عدم وجود هدف واضح ومركز .
• عدم التعاون بين الرؤساء .
• الصراعات والتنافس بين الأقسام بدلاً من التعاون والتناسق .
• الشك في الزملاء .عدم تجاوب المرؤوسين .
• عدم فهم الإستراتيجية الخاصة بالمنظمة .
• غياب التجاوب مع التغيير .
لا تنسى !! أن
• الإستراتيجية لا تقتصر على قيادة التغيير ولكنها أيضًا تحدد هذا التغيير .
• وجود الإستراتيجية الواضحة تسهل تحديد نقاط البداية الخاصة بالتغيير من حيث طبيعته وأزمته البدء فيه .
• بعد تقدير نوع وأثر التغيير (داخلي أو خارجي) واتخاذ قرارات بصدده فهذا يعني الاستجابة الإستراتيجية .
• الاستجابة الإستراتيجية تحتاج إلى إستراتيجية .
(10) ما هو معامل الذكاء الإستراتيجي ؟
في حالة ظهور أعراض الفراغ والقلق الإستراتيجي أو في حالة الرغبة في اختيار معامل ذكاء المنظمة الإستراتيجي يمكن إثارة عدة أسئلة مثل :
الأسئلة الأجوبة
1ـ هل حددت الإدارة العليا ماذا تريد المنظمة أن تصل إليه على امتداد السنوات القادة ؟
2ـ هل تعرف خصائص إستراتيجية مصنعك ؟
3ـ هل يرغب جميع المديرين المشاركة في نفس النظرة إلى الاتجاه الإستراتيجي المستقل للمنظمة ؟
4ـ هل إستراتيجيتك على درجة من الوضوح بحيث يفهمها الجميع ؟
5ـ هل تطبق ما تنص عليه الإستراتيجية في إجراء الاختيارات المستقبلية للمنتج والسوق ؟ ليس على أساس التكلفة والعائد , أو توفير القوى العاملة .
6ـ هل تستخدم الافتراضات التي تضعها عن البيئة في صياغة الإستراتيجية ؟
7ـ هل يتوافر لقطاعاتك الرئيسية إستراتيجيات محددة واضحة النص ؟
8ـ هل يراجع الأداء الكلي وكذلك وحداتها المختلفة على مستوى الأداء الإستراتيجي ؟
9ـ هل تحدد إستراتيجيتك السياسية بوضوح قراراتك المتصلة بالتوريدات وتخصيص رأس المال (من أنه في الحقيقة هي التي تحدد إسترتيجيتك) ؟ ( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
التطبيقات
أمثلة لأزمات ومشكلات من الواقع والأساليب التي استخدمت لمواجهتها
ملاحظات مبدئية
(1) يعرض هذا الجزء عددًا من الأزمات والمشكلات التي واجهت بعض الشركات خلال العقدين الأخيرين من القرن العشرين .
وقد تم مرعاة ما يلي في عرض كل أزمة ومشكلة :
أ ـ تلخيص الأزمة بشكل لا يؤثر على مضمونها الحقيقي .
ب ـ استخدام أسماء مستعارة في بعض المواقف أو الحالات .
جـ ـ عرض ملخص للأساليب التي استخدمت لمواجهة كل أزمة أو مشكلة .
د ـ تحديد مجال حل الأزمة من المنظور العلمي .
هـ ـ حداثة الأزمة .
(2) تجد الإشارة إلى أن كل أزمة هي في جوهرها مشكلة . والمشكلة هي دائمًا نتيجة . وحل المشكلة أو الأزمة يتطلب بالضرورة البحث عن الأسباب أو الإجابة عن عدة تساؤلات .
(3) إن معرفة المتسبب في الأزمة أو المشكلة يجب أن يكون نتيجة للإجابة على التساؤلات السابقة .
أزمة تيلينول TYLENOL – Tragedy
بشركة جونسون آند جونسون
ملخص الأزمة
طبقًا لتقرير تم إعدادة ((تقرير عن المأساة)) في سبتمبر (أيلول) 1982 أشارت البيانات إلى أن شركة جونسون آند جونسون حققت معدلات مذهلة في النمو والربحية خلال عدة أعوام . كما أن أسعارها ارتفعت إلى الضعف في العاملين التاليين لهذا التاريخ . ومن المعروف أن هذه الشركة تنتج عدة أنواع من المستحضرات الطبية والصيدلانية وغيرها . وبين أشهر أنواع المنتجات التي تقدمها للأسواق نوع يمسى تياينول Tylenol الذي يستخدم كمزيل للألم . وقد بلغت حصة الشركة من السوق الخاص بهذا النوع من المنتجات حوالي 35% حيث تبلغ إجمالي المبيعات 450 مليون دولار في العام . وتبلغ نسبة مساهمة هذا المنتج في ربح الشركة حوالي 20% ومع النمو المتزايد سنويًا للشركة فقد اتبعت سياسة الباب المغلق مع الصحافة . وقد ظهر هذا واضحًا من تعليق رئيس قسم إنتاج التيلينول السيد جوزيف حيث تبني ما يسمى بمدخل الأكتاف البادرة (Cold-shouldered approach والذي يتخلص في الآتي :
((إننا نتمسك وبشكل صارم بسياسة عدم التحدث عن أي شيء مع الصحافيين))
وفي سبتمبر (أيلول) 1982 حدثت مأساة غير مسبوقة في صناعة السلع الاستهلاكية بالولايات المتحدة الأمريكية تسببت في صدمة قوية للشركة وأثارت هذه الصدمة تساؤلاً حول سياسة أو مدخل الفم المغلق (Closed-mouth app) في الاتصالات . ففي هذا اليوم توفي سبعة أشخاص من مدينة شيكاغو بالتسمم بعد تناولهم كبسولات تيلينول .
في الحال قام رئيس الشركة جيمس بيورك بتكوين قوة عمل خاصة تتكون منه ومن الرئيس العام وخمسة من مديري الإدارة العليا التنفيذية . وبدأت قوة العمل هذه في وضع خطة لتجنب أي خسائر إضافية في الأرواح وكذلك إنقاذ سمعة تيلينول من الانهيار .
ملخص حل الأزمة
بعد عدة أسابيع قليلة من موت سبعة أشخاص قدم رئيس الشركة إستراتيجية تحتوي على عدة تصرفات :
1 - وقف الإعلان عن المنتج .
2- وقف إنتاج المنتج .
3- بعد أسبوع من الحادثة تم سحب المنتج من السوق (حيث بلغت حوالي 31 مليون زجاجة تحتوي على كبسولات تيلينول) أي من جميع المحلات . وفي خلال أسبوعين انخفضت حصة تيلينول من السوق بنسبة 87% .
4- بالتعاون مع هيئة أو إدارة الأغذية والأدوية FDA قامت الشركة باختيار 8 ملايين زجاجة حيث اكتشفت أن ثماني زجاجات وحوالي 75 كبسولة تم تسميمهم (أي أن السم حدث بفعل فاعل) وقد أفادت FDA بأن الكبسولات تم تسميمها بعد وضع الزجاجات على أرفف محلات التجزئة , وتم نشر هذا بالصحف .
5 – قامت الشركة بالإعلان عن جائزة مقدارها 100.000 دولار لمن يقدم أي معلومات تقود إلى ضبط المجرمين .
ولقد كان أحد العناصر الرئيسية في جميع التصرفات التي قامت بها الشركة هو : وضع إستراتيجية اتصال إيجابي ومفتوح مع الصحافة والجماهير .
6- قامت الشركة بحملة قومية لتوعية الجماهير ومطالبتهم بالتوقف عن وتحذيرهم من استخدام تيلينول . كما قامت بتكوين إنشاء غرفة عمليات للرد على استفسار طوال الليل والنهار . حيث ثم استقبال أكثر من 350.000 مكالمة خلال الفترة من أكتوبر (تشرين الأول) حتى (ديسمبر (كانون الأول) . كما وصل إليها حوالي 3000 خطاب من المستهلكين قامت بالرد عليها . بالإضافة إلى إرسال ما يزيد عن 2 مليون ملجرام من التيلينول للجهات الطبية المتخصصة وتجار التجزئة المهتمين بالأمر . وخلال ذلك كانت قوة العمل على اتصال دائم بجميع الأطراف وكذلك العاملين لمعرفة وكذلك الإبلاغ عن أي مستجدات . وفضلاً عن هذا طلبت من جميع العاملين تقديم المساعدة والمشاركة بالتطوع في عملية الرد على خطوط الاتصال الساخنة (المشار إليها بغرفة العمليات ) .
7- وضع جميع المديرين تحت الاستعداد للرد على أي استفسارات أو عقد مقابلات أو التحدث مع الصحافة وباقي وسائل الإعلام الأخرى وقد قام رئيس الشركة بنفسه بدور المتحدث الرئيس باسم الشركة , حيث ظهر على شاشات التلفزيون هو ومجموعة العمل مرتين خلال فترة تنفيذ الإستراتيجية .
8- كان الإعلان من أهم الوسائل خاصة بعد أن قررت الشركة إعادة تقديم تيلينول إلى السوق من جديد في غلاف جديد لا يسمح بإمكانية فتحه إلا عند الاستخدام فقط . كما أنه يوضح للمستهلك عما إذا كانت العبوة فتحت من قبل أم لا .
9- بنهاية شهر أكتوبر (تشرين الأول) قامت الشركة بحملة تلفزيونية تكلفت 2 مليون دولار تمثلت في ظهور المدير الطبي للشركة السيد/ توماس جاتر الذي حث المستهلكين على الثقة بتيلينول وأن المنتج أصبح معبأً أو محفوظًا بطريقة تقاوم أي محاولات للتلاعب أو الغش .
10- بعد ثلاثة أسابيع أخرى أعدت الشركة برنامجًا إخباريًا من نيويورك موجهًا إلى 30 مدينة بالقمر الصناعي مع توفير فرص الرد المباشر على أي استفسار .
11- لعبت الصحف من خلال الإعلان فيها دورًا إيجابيًا في شرح فكرة الغلاف الجديد للمنتج .
12- مع انتهاء الأزمة في أوائل 1983 والتي كتبت أو تناولتها أكثر من 125000 وسيلة من وسائل الإعلام تحملت الشركة حوالي 100 مليون دولار خسائر في شكل اختيارات وسحب المنتج من السوق منعًا لحدوث المزيد من إزهاق الأرواح , لكنها نجحت في إنهاء الأزمة وكذلك أدخلت أسلوبًا جديدًا في التغليف وبحلول ربيع عام 1983 لستطاع تيلينول من استعادة حوالي 80% من حصته الضائعة من السوق .
أزمة الأقصر 1997
ملخص أزمة الأقصر 1997
في شهر نوفمبر (تشرين الثاني) من عام 1997 قام مجموعة من الإرهابيين بقتل حوالي 58 سائحًا (من جنسيات مختلفة) بمدينة الأقصر الأثري بمصر , الأمر الذي هدد الموسم السياحي لعام 1998 والإساءة من منظور الأمن السياحي لمصر على مستوى العالم . وقد تناولت وسائل الإعلام المختلفة هذه الأزمة بالتحليل والتعليق على نطاق واسع حين حدوثها .
ملخص آليات التعامل مع الأزمة
لمواجهة الأزمة قامت القيادة السياسية بالتحرك لاحتوائها بشكل سريع للتقليل من تداعيات الأزمة محليًا وعالميًا وذلك على النحو الآتي :
1- توجه رئيس الجمهورية بمجرد إبلاغه بالحادث إلى مدينة الأقصر فورًا .
2- قام رئيس الجمهورية بإقالة وزير الداخلية وتعيين جهاز جديد.
3- قامت وسائل الإعلام ببث برامج موجهة لتوضيح أثر الأزمة وأسبابها وحشد الرأي العام نحو بنذ الإرهاب , وتوضيح أن مصر ليست أول دولة تواه مثل هذه الحوادث .
4- قامت وزارة السياحة بالتعاون مع بعض الوزارات بما يلي :
(1) وضع برامج لتشجيع السياحة الداخلية فورًا من خلال :
تخفيض أسعار الخدمات السياحية (الفنادق , المواصلات والنقل... وغيرها) .
تأجيل دفع المستحقات من الفوائد على القروض التي حصلت عليها الشركات السياحية والفنادق وغيرها .
(2) تشجيع عقد المؤتمرات الدولية بمدينة الأقصر .
5- قيام وزير السياحة بعدة جولات/ زيارات للدول الأجنبية لشرح حقيقة الأزمة وما تم اتخاذه من إجراءات لاحتوئها وبث الطمأنينة في قلوب مدراء الشركات السياحة والسائحين بهذه الدول .
6- المشاركة في المعارض السياحية العالمية .
7- تنظيم حملة ترويجية من خلال وسائل الإعلام المرئية والمطبوعة على المستوى الدولي لتوضيح حالة الأمان التي تعيشها مدينة الأقصر بعد حدوث الأزمة وكذلك التأكيد على أن هذه الحادثة هي بمثابة حالة عارضة لم تحدث من قبل ولن تحدث مرة أخرى .
8- توضيح الإجراءات الأمنية الجديدة التي تم وضعها لتوفير الأمن والأمان بالمدينة وغيرها من المدن السياحية الأخرى بالدولة .
هل كان للإجراءات السابقة أثر إيجابي ؟
حتى مثول هذا الكتاب للطباعة وفي ضوء ما توافر من معلومات يمكن الإجابة بنعم!! حيث زاد عدد السائحين للمدينة بحيث لم تتأثر كثيرًا من المنظمة الاقتصادي بالأزمة . كما تراجعت الشركات السياحية العالمية التي كانت أعلنت إلغاء رحلاتها إلى مدينة الأقصر بإعادة الإعلان عن استمرار قيامها بالرحلات .
(3) جميع الرحلات التي اتفق عليها خلال عام 1997 (في الخارج والداخل) لمدينة الأقصر تمت كما كان مخططًا لها .
أما بالنسبة للأثر المتوقع على الموسم السياحي لعام 1998 فإنه من الصعب تقديره الآن . ومن ثم يجب الانتظار حتى يمكن التعرف على فعالية الإجراءات التي اتخذتها الحكومة والوزارات المعنية بشكل عملي واضح .
أزمة شركة Z لإنتاج البسكويت
ملحوظة
الإشاعة = أزمة
فلا تنسى!!
أن الأزمة قد تكون نتيجة لإشاعة
ملخص الأزمة
في صيف 1997 انطلقت إشاعة في بلد عربي مؤداها أن البسكويت الذي تنتجه الشركة Z يحتوي على دهن الخنزير , واستمرت الإشاعة لمدة تزيد عن ثلاثة أشهر وكان نتيجتها أن زاد حجم المخزون من البسكويت لدى الشركة نظرًا لعدم إقبال تجار الجملة وتجار التجزئة على الشراء من الشركة . كما قام بعض التجار بإلغاء العقود التي
إن الأزمات التي تحدث في المنظمات ما هي إلا تغييرات مفاجئة تطرأ على البيئة الداخلية أو الخارجية للمنظمة دون توقع لها أو فرض لتجنبها , وكثيرًا ما يقال إن كل أزمة تحتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفشل أيضًا . إن مجالات الأزمات الإدارية كثيرة ومتعددة ولا نستطيع حصرها أو تصنيفها بل يمكن القول إن الأزمات المرتبطة بالإنتاج قد تأتي عن فشل مفاجئ أو عوارض أجنبية أو إهمال تاريخي . كما أن بعض الأزمات تحدث خارج نطاق سيطرة الإدارة .
كما أن بعض الأزمات تحدث نتيجة تسرب معلومات هامة وأحيانًا سرية كاستراتيجيه أو خطة جديدة للمبيعات أو مشروع جديد إلى خارج المنظمة فيحدث عكس ما مخطط له . فالخبراء يقترحون في هذه المرحلة عدة إجراءات وقرارات للتعامل مع الأزمات منها :
(1) إنشاء مركز خاص للأزمات .
(2) تكوين فريق متدرب يسمى فريق الفرص Opportuni team .
(3) تأمين شبكة اتصالات متطورة دائمة التجهيز .
يصل التحدي إلى ذروته في مرحلة وجود الأزمة فعلاً حيث يتطلب الأمر القيام باتخاذ أصعب القرارات وأسرعها . فالسمة الرئيسية للقيادة في الأزمات هي الإبقاء على بساطة الأشياء وأن يطلب من الناس مثلاً القيام بالأشياء أو الأعمال التي تدربوا عليها وليس القيام بأعمال جديدة غير معتادين عليها .
باختصار إن إدارة الأزمة تتطلب السرعة في التصرف والاعتراف بالحقيقة , كما أن تحدي الأزمة ومواجهتها أفضل من الهروب ويجب أن يعترف المدير بحقيقة أخرى هي أن عقارب الساعة تدور دائمًا إلى الأمام أو أن الزمن لا يعود للوراء أبدًا .
(1) مفهوم الأزمة ومفهوم المشكلة
قد تظهر الأزمة كنتيجة لغياب السياسة أو الخطط أو عدم الرشد في اتخاذ القرارات أو لأسباب أخرى عديدة قد تخرج عن سيطرة الإدارة .
كما أن الأزمة أو المشكلة ربما تكون نتيجة لخلل ما في إنجاز الوظائف الإدارية (تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة واتخاذ قرارات ) أو قصور في إدارة البيئة الكلية للمنظمة . وإذا كان مفهوم المشكلة يتلخص في أنها :
ومفهوم الأزمة يمكن أن يتمثل في الآتي :
فقد يكون من المفيد الإشارة إلى الآتي :
(1) أن كثيرًا من المشاكل من الممكن التنبؤ بها , حيث تقع ضمن الرقابة التنبؤية . ومن ثم يمكن الإعداد لمواجهة هذه المشاكل سواء بمنع حدوثها أو التقليل من آثارها السلبية للأزمات فإن كثيرًا منها أو معظمها لا يمكن التنبؤ بها . كما أن عنصر المفاجأة هو العامل .
(2) نطاق الأزمات
تتعدد أنواع ومجالات الأزمات بتعدد وتباين وتنوع وتشعب وتداخل مجالات الحياة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية .
ومن أمثلة ذلك :
(1) أزمات ترتبط بالسلع والمنتجات أو الخدمات .
(2) أزمات ترتبط بالأفراد .
(3) أزمات ترتبط بالبيئة الطبيعية أو الطقس .
(4) أزمات ترتبط / تنشأ نتيجة حوادث أو تصرفات غير رشيدة داخل منظمات الأعمال (أو خارجها) .
(5) أزمات ترتبط بالبيئة الداخلية للمنظمات .
(6) أزمات ترتبط بالاقتصاد أو النظام والحياة الاقتصادية .
(7) أزمات ترتبط بالتكنولوجيا (أنظر حالة الأزمة لشركة بيبسي بالفيليبين كمثال) :
(1) المسيطر على حدوثها ونتائجها , وتنتمي عملية التنبؤ المرتبطة بالأزمات إلى ما يسمى بالرقابة الإستراتيجية .
(2) أن المشكلات هي دائمًا نتائج لعوامل أو مقدمات أو معوقات معينة , أم الأزمات فهي أحيانًا تكون نتيجة, أما في معظم الحالات فهي أحداث تقع في دائرة عدم التيقن تنتج آثارًا سلبية مدمرة .
(3) أن الأزمة قد تأخذ شكل المشكلة من حيث الخصائص والسبب والنتيجة في بعض الأحيان .
(4) في الوقت الذي يوجد فيه أشكال كثيرة للأحداث كتحطيم الطائرة مثلاً لا تحدث بشكل فحائي كما أنه من الممكن توقع حدوثها إلا أنها تعتبر أزمات حيث تؤثر على حياة الناس أو العملاء , أو الملاك وحملة الأسهم .
(5) أن الأحداث التي تهدد بقاء المنظمات , أو تؤدي إلى فناء الناس سواء ارتبطت بالسلع أو انفجارات المصانع أو الفيضانات والأعاصير والبراكين وكل حدق لا يمكن السيطرة عليه تقع كلها في دائرة الأزمات .
(6) كل أزمة قد تحتوي على أو تنتج آثارًا إيجابية أو أسسًا للنجاح كما تحتوي أو تنتج أيضًا بذورًا وأسبابًا للفشل .
(3) أمثلة الأزمات في تاريخ الأعمال الحديثة
من أبرز أمثلة التي حدثت في تاريخ الأعمال خلال العشرين عامًا الأخيرة من هذا القرن ما يلي:
• أزمة شركة جونسون آند جونسون 1982/1986 .
• أزمة الانفجار الذي حدث بمركز التجارة العالمية في نيويورك 1993 , حيث ترتب على هذه الأزمة وفاة ستة أشخاص وخسارة تزيد عن 500 مليون دولار في أعما والممتلكات .
• أزمة اكتشاف أحد المستهلكين لفأر ميت في فنينة من البيرة التي تبيعها إحدى الشركات الأمريكية بولاية فلوريدا بينما أن البيرة تم تعبئتها في كولورادو .
• أزمة انفجار المفاعل النووي الروسي (تشيرنوبل) .
• أزمة شركة بيبسي بالفيليبين عام 1992 كما نشرت في مجلة (التايمز) عام 1993 . وملخص هذه الأزمة أن الشركة أعلنت في برنامج ترويجها عن رقم من الأرقام المحظوظة التي ستكون مطبوعة على أغطية الزجاجات . وكانت الجائزة لمن يجد الأرقام المعلن عنها هي حوالي مليون بيزو Peso أي ما يساوي 40.000دولار أمريكي . وكان الرقم المعلن عنه هو 349 ومن يجده يحصل على المكافأة المشار إليها . سمعت بهذا الإعلان السيدة جينا كروز فقامت بشراء العديد من زجاجات البيبسي يوميًا والاحتفاظ بأغطيتها على أمل أن تعثر على الرقم الفائز . وفي مايو (أيار) 1992 أعلن عن الرقم المحظوظ . وكادت السيدة كروز تطير من الفرح والسعادة لأنها اكتشفت أن لديها عدد 2 غطاء يحمل الرقم المحظوظ الفائز وهو 349 . وهذا يعني سوف تحصل على 80.000 دولار . لكن الصدمة الكبيرة حدثت عند ما اكتشفت السيدة كروز أنها لن تكسب شيئًا . فهي وغيرها من ضحايا أخطاء الحاسب الآلي الذي أفرز 800.000 رقم فائز بدلاً من 18 رقمًا فقط حيث كانت الشركة مخططة للدفع لـ18 شخصًا الذين يجدون الثمانية عشر غطاءً التي تحمل الرقم 349 . قامت الشركة بشرح الموقف بأنها لن تستطيع دفع 32 مليون دولار جوائز وأنها سوف تدفع للفائزين الحقيقيين بعد التأكد من الأرقام الشرية الموجودة على الغطاءات . وكان رد فعل الجماهير الفائزة هو القيام بمسيرة احتجاج وتظاهرة وهتاف ضد بيبسي . وقد وصل عدد المتظاهرين 22.000 شخص يحمل كل فرد منهم الرقم 349 على غطاء بيبسي . وترتب على هذه المظاهرات تدمير بعض المحلات كما سجلت أكثر من 5200 شكوى بسببها . أخيرًا قامت بيبسي للسيطرة على الموقف بتقديم 20 دولار مكافأة لكل شخص معه غطاء يحمل الرقم 349 . لكن الشركة فقدت مصداقيتها أمام الناس أو المجتمع واتهمت إعلاناتها بعدم الصدق والغش , والتضليل أيضًا .
(4) تصنيف الأزمات
اقترح خبراء إدارة الأزمات التصنيف الآتي :
فنية ـ اقتصادية , بشرية , اجتماعية , تنظيمية
* حوادث وتلوث بيئي * أخطاء/ عيوب في السلع والخدمات بسبب الصناعة .
* الفشل في النظم على مستوى كبير * حوادث صناعة أو عيوب بالمصانع .
* الكوارث الطبيعية * تدمير في الحاسبات الآلية .
* الاستيلاء على الحكم بالقوة * أخطاء معلوماتية .
* الأزمات الحكومية
* الأزمات ا لدولية * إفلاس .
* الإسقاط الرمزي/ الشعارات * الفشل في التكيف .
* القتل والخطف * خلل تنظيمي .
* الإرهاب * سوء الاتصال
* خطف المديرين والقادة * نشوية الناس والقتل .
* شائعات .
* الإضراب العمالي * أعمال غير مشروعة .
* المقاطعات (مقاطعة أو غير قانونية
دولة لدولة مثلاً) * الاغتصاب والتحرش الجنسي .
* أمراض بسبب الوظائف
البشرية / الاجتماعية / التنظيمية
خارجية داخلية
الفصل الثاني
مفهوم إدارة الأزمة
تقليديًا يمكن النظر إلى إدارة الأزمة بأنها ((مجموعة الاستعدادات والجهود الإدارية تبذل لمواجهة أو الحد من الدمار المترتب على الأزمة )) . أما حديثًا فإن إدارة الأزمة يتطلب من المديرين ضرورة التفكير فيما لا يمكن التفكير فيه , وكذلك توقع ما لا يمكن توقعه . فإدارة الأزمة بهذا المنظور تعني :
عملية الإعداد والتقدير المنظم والمنتظم للمشكلات الداخلية والخارجية التي تهدد بدرجة خطيرة سمعة المنظمة , وربحيتها أو بقاءها في السوق .
وكما يلاحظ , فإن هذا المفهوم يعني ربط إدارة الأزمات بصفة عامة بالإدارة الإستراتيجية , وربطها بالرقابة الإستراتيجية بصفة خاصة .
ويرى البعض أن إدارة الأزمة لها مفهوم أو معنى مزدوج الأول يعني أن إدارة الأزمة هي :
إدارة العمليات أثناء حدوث الأزمة الحقيقية , مثل عمليات الإخلاء أثناء الحرائق , وإغلاق المحلات , أو سحب المنتجات من السوق .
فيشير إلى أن إدارة الأزمة تعني :
((القدرة على إدارة الشركة قبل وبعد حدوث الأزمة))
في ضوء المفهوم المزدوج لإدارة الأزمة على النحو سالف الذكر يمكن التأكيد على النقاط الآتية :
(1) إن إدارة الأزمة يجب أن يتم من بعدين أساسيين هما : إدارة الأزمة من الداخل للخارج , وإدارتها من الخارج للداخل .
(2) إن إدارة الأزمة تتم (أ, يجب أو تتطلب) من خلال فريق عمل مدرب تدريبًا جيدًا .
(3) ضرورة وجود برنامج أو نظام مخطط بشكل جيد يتم تنفيذه في الحال لتقليل الخسائر أو للمواجهة .
(4) أن تكون المنظمة (أو الدولة) مهيأة داخليًا للتعامل والاستجابة للأزمة بتداعياتها المختلفة وإدراكها بدرجة عالية .
(5) تحضير المنظمة (أو الدولة) داخليًا لمواجهة أو التعامل مع الشائعات المعلومات المضللة أو المفاهيم والمعلومات الخطأ أو غير المفهوم التي ترتبط بحدوث الأزمة .
(6) أن برنامج إدارة الأزمة ليس مجرد مجموعة من التصرفات الميكانيكية أو إجراءات وقواعد أو جهود عقلية ... وغيرها , بل هو مجموعة خطوات وعمليات ذهنية مدروسة لتقدير والتعامل مع الأزمة بحجمها الحقيقي .
(7) أن إدارة الأزمة تحتاج إلى رؤية شاملة , حديثة ومتطورة لممارسة الوظائف الإدارية المختلفة , وكذلك ممارسة الأنشطة الوظيفية للمنظمة ذاتها كالتسويق , والإنتاج والتمويل والمواد البشرية .
(
إن المدير المحترف يجب أن يترك الأحداث (أي أحداث) لعنصر الصدقة لكونها تقع ضمن دائرة ممارسة الوظائف الإدارية المتعارف عليها .(9) أن إدارة الأزمة لها متطلبات أخرى كثيرة مثل : وجود فريق مدرب تدريبًا مميزًا لهذا الموقف , وغرف عمليات وبرنامج الاتصال الجماهيري داخليًا وخارجيًا .
يضاف إلى ما سبق إمكانية القول بأن يقرر المدير عدم الاعتراف بوجود أزمة أو أن يقلل من شأنها مهما كانت ضالة آثارها .
تنمية برنامج لإدارة الأزمة
إن تنمية أو إعداد برنامج لإدارة الأزمة يجب أن ينطوي على خمسة عناصر رئيسية يمكن توضيحها باختصار على النحو الآتي :
ويجدر بالذكر في هذا السياق أن التدريب على نماذج افتراضية مختلفة للأزمات يساعد في تنمية مهارات إدارتها . كما أنه من الضروري تجنب ما يلي من أخطاء :
(1) تجاهل أو نسيان التبكير بعمل إشارات والإنذار .
(2) تجاهل أو عدم الاعتراف بوجود مشكلة عندما تبدأ الكارثة أو حتى محاولة التقليل من شأنها أي الاستهانة بها .
أما من وجهة نظر أوجستين (Augustine. 1995) فإن خطوات إدارة ومنع الأزمات تتمثل في الآتي :
(1) مرحلة منع حدوث الأزمة
(2) مرحلة الإعداد لإدارة الأزمة
(3) مرحلة إدراك والاعتراف بوجود أزمة
(4) مرحلة احتواء الأزمة
(5) مرحلة الاستفادة من الأزمة
(6) مرحلة حل الأزمة
ملحوظة : من أهم ما أشار إليه أوجستين
هنا هو مرحلة الاستفادة من الأزمة .
يعني أن كل أزمة تخلق دروسًا معينة
يجب الاستفادة منها . كما أنه من الممكن
أن يترتب على الأزمة ظهور فرص جديدة يمكن الاستفادة
منها أو الرسملة عليها .
لماذا تواجه الشركات الأزمات ؟
لأن معظمها في حجم المدن الكربى!!
كثير من المدراء يرفضون قبول فكرة أن شركاتهم توجاه أزمة حتى وإن كانت الأدلة العملية تؤكد وجودها !!
بالطبع يعتبر هذا خطأً !!
قم بحل أو إزالة آثار الأزمة فورًا !!
تصرف صحيح !!
قصة فرعون مصر مع سيدنا يوسف عليه السلام
لاحظنا أن أول مرحلة أو خطوة في برنامج إدارة الأمان هي إدراك الأزمة , ثم التحضير لمواجهتها , وهكذا . وفي هذا الخصوص قد يكون من المفيد الإشارة إلى أن حدوث الأزمات والإعداد لمواجهتها ليس ظاهرة حديثة أو ارتبطت بالثورة الصناعية أو التطور عبر الزمن . فالقرآن الكريم يطالعنا بالكثير من الأمثلة على أزمات وطرق مواجهتها . وبين هذه الأمثلة ما جاء في سورة يوسف . فعندما رأى فرعون أو عزيز مصر في منامه رؤيا لم يستطيع تفسيرها من شدة هولها أرسل لسيدنا يوسف (وكان يقضي مدة عقوبة في السجن بسبب عدم رضوخه لارتكاب المعصية مع امرأة العزيز ) حيث أدرك فرعون أن مصر مقبلة على كارثة تتمثل في مجاعة . وعندما قام سيدنا يوسف بتفسير الرؤيا ومضمونها (والله أعلم) أن مصر سوف تمر بسبع سنوات من الرخاء يليها سبع سنوات من الجدب والفقر وأوصى بأن ما يقومون بزراعته من الحبوب كالقمح مثلاً لا يحصدونه بالكامل خلال السبع سنوات الأولى بل يستهلكون جزءًا أو بقدر ما يحتاجون ثم يتركوا الحبوب في سنابلها حتى لا تتعفن أو تتلف لتظل صالحة في مخازنها هذه للأعوام السبعة التالية , وهكذا . وطلب سيدنا يوسف من فرعون أن يوليه إدارة خزائن الأرض هذه حتى تمر الأزمة , ووافق فرعون على طلب سيدنا يوسف الذي استطاع بقدرة ما أعطاه الله من حكمة وحسن تصرف وعلم من أن يدير هذه الأزمة باقتدار ويحفظ مصر كارثة حقيقية . وإليك عزيزي القارئ الآيات القرآنية الكريمة الآتية :
بسم الله الرحمن الرحيم
{وَقَالَ الْمَلِكُ إِنِّي أَرَى سَبْعَ بَقَرَاتٍ سِمَانٍ يَأْكُلُهُنَّ سَبْعٌ عِجَافٌ وَسَبْعَ سُنبُلاَتٍ خُضْرٍ وَأُخَرَ يَابِسَاتٍ يَا أَيُّهَا الْمَلأُ أَفْتُونِي فِي رُؤْيَايَ إِن كُنتُمْ لِلرُّؤْيَا تَعْبُرُونَ }يوسف43.
الفصل الثالث
مدخل التخطيط لإدارة الأزمات
هذا المدخل اقتراحه جوتشوك عام 1993 من واقع مراجعته لثلاثة عشر نموذجًا افتراضيًا للأزمات , بالإضافة إلى المتراكمة والمعلومات التي قام بتجميعها من الخبراء والاتصالات الكثيرة والمعرفة المتراكمة لطلاب في مرحلة الدكتوراه . ويمكن تخلص وجهة نظر جوتشوك على النحو الآتي :
(1) مدخل رسالة المنظمة ويحتوي على ما يلي باختصار :
أ. تحليل ودراسة رسالة المنظمة يساعد في توفير إطار عمل جيد لبناء خطة الأزمة . فتذكير الأفراد بأهداف الشركة وغاياتها يمكنهم من الفهم الجيد لأسباب تبيني خطة الأزمة وأهمية تصميم مثل هذه الخطة .
ب. المعايير والقيم التي تحكم سلوك المنظمة مع أطراف التعامل الداخلي والخارجي . حيث يساعد (توضيح هذه المعايير والقيم للأفراد والتأكيد عليها) في تمكين العاملين من فهم أسباب خطة مواجهة الأزمات ومتطلباتها .
جـ. شرح الموقف كاملاً للملابس وحملة الأسهم , وتبيان أهمية تبين هذا النوع من الخطط .
د. الأهداف : وهنا تجدر الإشارة إلى ضرورة تحديد :
1 ـ أولويات أو ترتيب الأهداف طبقًا لأهميتها , حيث يتم تحديد وترتيب الأهداف التي تسعى خطة مواجهة الأزمات إلى تحقيقها . وهذا يساعد على تجنب التشويش وسوء الفهم كما من حشد الجهود في اتجاهات محددة .
2 ـ ماذا , ومن يجب حماية . وفي هذا الخصوص يجب على إدارة المنظمة أن تراعي إعطاء الأولوية لعدة بنود سواء كانت ملموسة أو غير ملموسة عند تصميم الخطة . فالخطة من الضروري أن تستهدف حماية :
• سمعة المنظمة .
• سلامة العملاء .
• سلامة المواطنين .
• حماية الموردين .
• حماية مصالح الملاك وحملة الأسهم .
• حماية حياة رئيس الشركة (مثلاً)
• وهكذا ...
3 ـ مستويات ومعايير الأداء . وفي هذا الشأن يجب تضمن الخطة مستويات الأداء المطلوبة إذا حدثت الأزمة , كما يجب أن تحتوي على مستويات الأداء لشركات مناظرة لها المرور بأزمات .. حتى يصبح لدى العاملين صورة كاملة أو واضحة عن كيف سيتم تقييمهم من قبل الإدارة .
4 ـ ترشيد الخطة : لترشد الخطة من الضروري مراعاة ما يلي :
(أ) تكوين / تشكيل فريق عمل (فريق الأزمات) الذي سوف يدير الأزمة .
(ب) إعداد نموذج افتراضي للأزمة للتدريب (للعاملين وفريق الأزمة معًا ) عليه .
(جـ) إعداد قائمة مختصرة بالأزمات السابقة .
(2) المدخل التاريخي : تاريخ الأزمات (الأزمات السابقة) والأزمات المتوقعة .
وفي هذا الشأن يمكن الإشارة إلى ما يلي :
(أ) تحليل الأزمات السابقة : يعتبر تحليل ودراسة الأزمات السابقة التي واجهت الشركة (أو غيرها) من أهم خطوات التخطيط لمواجهة الأزمات . فوصف الأزمات السابقة يؤكد ضرورة وجود خطة لمواجهة الأزمات .
(ب) تحديد الأزمات المرتقبة : من أخطر العناصر الرئيسية في التخطيط لمواجهة الأزمات عملية تحديد المجالات أو النقاط المتوقع أن تمثل بؤرًا للأزمات . أي تحديد في أي مجال يمكن أن توجه الشركة أزمة ما .
ويجب في نفس الوقت إعداد قائمة بالأزمات المتوقعة كما يجب تصنيف هذه الأزمات إلى مجموعتين هما :
• أزمات يمكن تجنبها أو منع حدوثها , وأخرى لا يمكن منع حدوثها .
• أزمات داخلية , وأزمات خارجية .
(جـ) نتائج المسح أو الدراسة الميدانية : يجب أن تقوم المنظمة بعقد مراجعة دقيقة لكل المجالات أو النقاط المعرضة لحدوث أزمات فيها , ويجب أن تحدد ما هو رد الفعل أو الاستجابة أو مجموعة التصرفات الملائمة إذا ما حدثت أزمة وذلك في إطار نظام معين . والقيام بهذا المراجعة ينطوي على :
_ عقد مقابلات مع كبار المديرين (الإدارة العليا) .
_ عقد مقابلات مخطط (بقوائم استقصاء) مع الإدارة الوسطى .
(د) تعريف الأزمة والمستويات المختلفة لرد الفعل : في هذا الخصوص يجدر التركيز على أن يتفق فريق العمل المكلف بمواجهة الأزمات على تعريف محدد واضح ومفهوم للأزمة . وتحديد مفهوم أو تعريف الأزمة بدقة يساهم بشكل جيد في التفرقة بين الأزمات الخطيرة والحقيقية , وبين ما يمكن أن نسميه حالات سوف تسبب الصداع فقط .
فترتيب الأزمات المتوقع حدوثها طبقًا لـ :
1 ـ النوع .
2 ـ درجة الخطورة .
3 ـ احتمالية الحدوث .
4 ـ ردود الفعل .
5 ـ درجة حدة الأزمة .
6 ـ الآثار المتوقعة .
7 ـ الأطراف التي سوف تتأثر...
(هـ) مرحلة الأزمة : بمجرد حدوث الأزمة يصبح من المهم تحديدها مبكرًا أو في مراحل تطورها المبكر حتى تتمكن الإدارة من التعامل معها . فعادة ما تتشابه سلوكيات أو مراحل حدوث الأزمات وتطورها كما أنها قد تأخذ بعضها من الوقت حتى تظهر على السطح بشكل واضح .
وتتمثل مراحل الأزمة بصفة عامة على :
(1) مرحلة ما قبل الأزمة .
(2) مرحلة ظهور الأزمة بشكل واضح وتقييم الموقف وتحديد التصرفات .
(3) مرحلة ما بعد الأزمة وتنطوي على العلاج وإعادة البناء والتصحيح .
الخطوات
وتنطوي على ما يلي :
(1) الإبلاغ عن حدوث الأزمة للأطراف المعنية مثل :
ـ المديرين .
ـ فريق المختص بالأزمة .
ـ مجلس الإدارة .
ـ وغيرهم .
(2) فريق الأزمة . بعد أن يقوم القادة الرئيسيون لمواجهة الأزمة بتحديدها أي بتحديد المشكلة يتم :
أ ـ استدعاء الفريق .
ب ـ تحديد مسؤوليات كل عض .
جـ ـ تعيين حارس للبوابات لرصد ما يخرج أو يدخل إلى المنظمة من مواد أو أفراد .
د ـ التأكد من أنه تم إبلاغ كل عضو في الفريق بالكامل بواجباته بدقة .
(3) تجهيز غرفة عمليات , بحيث يشمل التجهيز على الأدوات والوسائل المطلوبة لهذه المواقف مثل : أجهزة كومبيوتر, وكهرباء وأدوات كهربائية... الخ .
(4) الأدوات (أو العدة) المطلوبة : ومن بين أنواع هذه الأدوات أو المستلزمات فضلاً عن ضرورة توفير مبالغ نقدية كافية ما يلي :
- تليفون متنقل .
- جهاز حاسب آلي متنقل .
- كاميرا فيديو وشرائط .
- صفارات الإنذار .
- بطاقات ائتمان للحصول على نقدية من البنوك إذا لزم الأمر وبسرعة فائقة في غير أوقات العمل الرسمية للبنوك .
- جهاز فاكس .
- أجندة تليفونات تحتوي على أرقام تليفون فريق العمل بالأزمة . وكذلك أعضاء الإدارة العليا.
(5) متى وكيف تستقدم أو تستعين بخبراء من خارج المنظمة . يجب استخدام هؤلاء الخبراء كطرف ثالث إذا أمكن للأسباب سالفة الذكر .
(6) توفير مرجعية كاملة عن كيفية عمل الإدارات والأقسام بالمنظمة على أن تكون خططهم واضحة ومشروحة بالكامل , بالإضافة إلى ضرورة توفير خريطة تنظيمية للمنظمة , هذا بالإضافة إلى :
(أ) إنشاء مركز للاتصالات أو مركز إعلامي .
(ب) جمع معلومات عن الأزمة , وهذا يتطلب على سبيل المثال :
- الذهاب إلى موقع الحدث .
- الاستماع للإذاعة أو التلفيزيون .
- طلب البوليس أو الأجهزة الحكومية والمستشفيات .
الجمهور المعني
في هذا الشأن يجب تحديد وتعريف الجمهور المعنى بدقة . وهذا يتطلب ما يلي :
(1) إعداد قائمة بالملاك أو حملة الأسهم الرئيسيين أو المهمين بالإضافة إلى :
ـ مجلس الإدارة .
ـ قادة الرأي بالمجتمع.
(2) إعداد قائمة بمن يجب الاتصال بهم أولاً من الملاك أو حملة الأسهم في كل الظروف أو في كل بدائل التصرف الممكنة .
يضاف إلى هذا السياق ضرورة :
• تحديد آليات وطرق الوصول/ الاتصال بهؤلاء الأطراف أو الجمهور المعني .
• تحديد قنوات الاتصال الملائمة للاتصال بكل نوع من الجمهور .
(3) تحديد من المسؤول (تحديد شخص معين) عن الاتصال بكل نوع من أنواع الجمهور .
(4) ترتيب وسائل الاتصال طبقًا للأولويات في ضوء السيناريوهات .
(5) توفير كل التسهيلات والقدرات المطلوبة لاستخدام كل قناة أو وسيلة .
(6) التأكد من أن عملية الاتصال تتم في الاتجاهين وليس في اتجاه واحد .
(7) يجب أن تكون هناك حرصًا لتلبية احتياجات كل نوع من أنواع الجماهير المعينة بالأزمة .
(
إنشاء آلية معينة لجميع المعلومات من الجماهير .(9) تحديد المساهمين الذين يمكنهم توجيه نقد للشركة قبل الأزمة ومن منهم سيقفون موقف الصديق.
(10) تحديد من من المساهمين أو الأطراف يجب أن يتصل بهم أي عضو من أعضاء فريق العمل المختص بالأزمة .
(11) لا يجب تجاهل الإجراءات والقوانين الحكومية التي ترتبط بالأزمة .
وسائل الإعلام
مطلوب تحديد سياسة للشركة للتعامل مع وسائل الإعلام بالإضافة إلى :
- تحديد متحدث رسمي باسم المنظمة .
- تحديد مسؤولية حارس البوابة (مدخل المنظمة).
- إعداد قاعدة بيانات وتحديثها أولاً بأول .
- تصنيف وسائل الإعلام طبقًا لأهميتها حتى يمكن تحديد أي الوسائل يجب أن تحصل على المعلومات أولاً .
- تحديد طرق التعامل مع أو الرد على استفسارات وسائل الإعلام .
- يجب أيضًا وضع أسلوب أو تكوين وحدة لمراجعة والتأكد من صحة البيانات والمعلومات الخارجية من أو الواردة للمنظمة .
محاكاة الأزمة أو التدريب على نموذج افتراضي يحاكي الأزمة
وذلك بهدف اختيار مدى دقة الخطة المقترحة وأساليب ومتطلبات وآليات تنفيذها .
التقييم
من الضروري تقييم كل عناصر الخطة وتحليله تحليلاً دقيقًا تمهيدًا للتعرف على مدى فعالية الخطة في مواجهة الأزمة . وتتم عملية التقييم بعد انتهاء الأزمة مباشرة , أو بعد ثلاثة أشهر بالإضافة إلى التقييم مع نهاية السنة التي حدثت فيها . وتتطلب عملية التقييم عددًا من الإجراءات من بينها ما يلي :
أ ـ عقد مقابلات مع الجماهير المعنية خاصة الجماهير الخارجية الرئيسية منها .
ب ـ استقصاء رأي الجمهور الداخلي بالمنظمة (العاملين , والمدراء , والملاك) .
جـ ـ استقصاء وسائل الإعلام لمعرفة رأي المسؤولين فيها عن طرق وأساليب إبلاغهم بالأزمة ومدى وفرة المعلومات التي طلبوها وأي مشاكل حدثت .
د ـ عقد مقابلات متعمقة مع المسؤولين الرئيسيين عن وسائل الإعلام لتحليل الموقف بشكل عميق.
هـ ـ تحليل تأثير الأزمة على العاملين .
و ـ الاعتراف أو التقدير لجهود الذين تعاونوا في مواجهة الأزمة من كل الأطراف المعنية وتقديم الشكر لهم .
ز ـ تقييم أسلوب إدارة الأزمة ذاته في مقابل الأساليب التي استخدمت من قبل أو تلك التي استخدمتها شركات أخرى مماثلة .
تعتبر أزمة شركة جونسون آند جونسون الخاصة بتيلينول نموذجًا مفيدًا في هذا الخصوص .
ح ـ تعديل الخطة في ضوء التقييم إذا تطلب الأمر .
ط ـ إعداد نموذج دراسي للأزمة في شكل تقرير مكتوب يمكن للمنظمة الاستفادة منه أو أي جهة أخرى .
ي ـ مكافأة العاملين .
وأخيرًا , يجب الإشارة إلى أنه لا يوجد خطة لمواجهة أزمة ما تتصف بالتكامل والدقة الكاملة , حيث يظل دائمًا وجود هامش للخطأ يجب مراعاته في المواقف/الأزمات المقبلة وكذلك مراعاة أي ثغرات في إعداد وتصميم الخطط المقبلة .
(
تكوين فريق الفرص سبق الإشارة إلى أن أي أزمة تحمل جذورًا للنجاح بقدر ما تحمل جذورًا للفشل . وهذه العبارة تعني في الواقع ضرورة تكوين فريق متخصص لاكتشاف الفرص التي تظهر كنتيجة لحدوث الأزمة وكذلك بدائل التصرفات المطلوبة لاستغلال هذه الفرص . وفي هذه الخصوص يجدر بالذكر أن مهمة هذا الفريق لا تكون الانشغال بإدارة الأزمة في حد ذاتها ولا يجب أن تكون كذلك . فإدارة الأزمة لها فريق العمل الخاص بها .
ويجب على إدارة المنظمة إدراك حقيقة هامة هي أن بعض الشركات المنافسة قد تستغل الأزمة التي تمر بها المنظمة كفرصة لتحقيق مكاسب أو اقتناص فرص معينة كما يحدث بالضبط على مستوى العلاقات بين الدول .
الفصل الرابع
القيادة الإستراتيجية في وقت الأزمة
مهما كانت قدرات المدير أو القائد في التنبؤ بالمشكلات أو التعامل معها إلا أن الأزمات Crises قد/أو لا بد أن تحدث . والتعامل مع الأزمات يتطلب التفكير السريع في عدة بدائل للاختيارات , على أن يكون الابتكار والمرونة دعامتين أساسيتين في معاملة الأزمة أو اتخاذ القرار بشأنها .
ويرى سميث Smith أن السمة الرئيسية للقيادة في الأزمات هي : الإبقاء على بساطة الأشياء وأن يطلب من الناس مثلاً القيام بالأشياء أو الأعمال التي تدربوا عليها وليس القيام بأشياء أو أعمال جديدة غير معتادين عليها .
وإدارة الأزمات تتطلب :
(1) التدريب : على أن يتم هذا التدريب بطريقة تحاكي الضغوط الحقيقية المتوقع مواجهتها بأكبر درجة من الدقة . (2) تهيئة وتدريب بعض الأفراد الآخرين بخلاف القائد لتولي إدارة الأزمة في حالة غياب القائد ,
(3) تكوين ما يسمى / بفريق الفرص (Opportunity team) وهذا الفريق ليست مهمته الانشغال بإدارة الأزمة ولكن تكون مهمته الأساسية مراقبة الوضع عن كثب .
(4) بعد انتهاء الأزمة يتطلب الأمر جمع جميع الأفراد الذين شاركوا بجهد رئيسي في مواجهتها وذلك بهدف تحليل وتقييم الأحداث والخروج بالدروس المستفادة حتى يتسنى مواجهة , الأزمات المستقبلية بأسلوب أفضل .
(5) إيجاد أو تنمية الرؤيا الإستراتيجية, فالقائد الجيد هو مخطط ناجح وصاحب رؤيا بعيدة المدى . ولكن يتحقق هذا النجاح ينبغي :
(أ) أن يكون القائد على اتصال مباشر بالمخططين .
(ب) أن يكون قارئًا جيدًا للخطط الإستراتيجية للمنظمة وعلى استعداد لتنفيذها أو المشاركة في ذلك .
(جـ) أن يكون فريقًا للتخطيط Planning team بعيد المدى .
(د) أن يكون لديه دائمًا سياسة للتخلص divestiture من : الأنظمة والسياسات والأفراد والبرامج والاتجاهات.. الخ التي أصبحت قديمة أو لم تعد تصلح لمتطلبات الواقع الحالي والمستقبل .
(هـ) أن يكون نظام العمل بفريق التخطيط بعيد المدى مبنيًا بطريقة يوفر أو يشجع الخلق والابتكار والتجديد .
(و) أن يكون التفكير التجاري أساسيًا لاكتشاف الفرص واستغلالها في الحاضر والمستقبل مع تجاهل التكلفة والعائد كمعايير حاسمة وأساسية لتقييم الفرص .
قائمة مراجعة التخطيط
من مسؤوليات القائد الرئيسية هو أن يوجد رؤيا إستراتيجية للمؤسسة . ويعتبر وجود مكتب للخطط ونظام التخطيط من الأشياء المساعدة في هذا الخصوص , وتقدم هنا بعض الأسئلة المفيدة بخصوص التخطيط :
• ما هي خطط مؤسستك ؟
• كم يبلغ عدد العاملين في قسم التخطيط ؟
• هل يرفعون تقاريرهم إليك مباشرة ؟ وإذا كان الجواب بالنفي فلماذا ؟
• هل توجد للمدى البعيد ؟ وما مدى تمشيها مع الأوضاع الراهنة ؟
ـ كيف تستخدم ؟ ومن قبل من ؟
ـ في حال عدم وجودها , فما هي الرؤيا الإستراتيجية لمؤسستك ؟
• هل يشتمل نظام التخطيط لديك علي :
ـ تخطيط للأفراد والقوى العاملة ؟
ـ تخطيط للموارد ؟
ـ تخطيط للإنشاءات ؟
ـ تخطيط للإمداد والتموين ؟
ـ تخطيط للعمليات ؟
ـ تخطيط للفرص ؟
ـ تخطيط اقتصادي ؟
ـ تخطيط للاستثمار ؟
• ما العلاقة الوظيفية بين المخطط الرئيسي و :
ـ رئيس قسم العاملين ؟
ـ رئيس قسم القوى العاملة ؟
ـ رئيس الإمداد والتموين ؟
ـ رئيس القسم المالي ؟
ـ رئيس العمليات ؟
• هل يتم حاليًا تنفيذ أي نوع من سياسات التخلص والتجريد divestiture ؟
• هل هناك تجديدات رئيسية يتم تنفيذها حاليًا ؟
• كم عدد المرات التي يتم فيها عقد ندوات للتخطيط والتجديد في مكان بعيد عن موقع العمل؟
هل تلتقي بانتظام مع المخططين للمدى البعيد ؟ وهل تؤدي هذه اللقاءات إلى اتخاذ قرارات؟
قائمة بالعبارات التي يجب تحاشيها
• ((عجل به ... أريد هذا الشيء حالاً!))
• ((أنا لا أغضب ـ أنا سأنتقم (أو طيب...))!.
• ((أنا لا أ؛ب المفاجآت)) .
• ((بابي مفتوح لكم دائمًا)) .
• ((دعني أعرف ما يجري معك أولاً بأول ((أو)) أرجو اطلاعي على ما يجري أولاً بأول)) .
• ((لن نستطيع القيام بمبادرات جديدة هذا العام)) .
• ((إذا لم تكن مكسورة, فلا تجبرها )) .
• ((عقلي مغلق إزاء هذا الموضوع)) .
قائمة الخاصة بصنع القرارات
• هل اكتمل التنسيق ؟
• هل أتيحت الفرصة لجميع الأقسام والدوائر والفروع لإبداء رأيها في الخيارات والتوصيات بما في ذلك توجيه الانتقادات والتعبير عن عدم الموافقة ؟
• هل امتلك السلطة لاتخاذ هذا القرار ؟
• وإذا كان الجواب بالنفي , فلماذا ؟
• هل هذا هو الوقت المناسب للتقرير ؟
• هل سيؤدي إرجاء القرار إلى مساعدة مهمة المؤسسة أو الإضرار بها ؟
• ما رد الفعل المتوقع داخل المؤسسة ؟
• هل سيؤدي إلى تعزيز المعنويات أو الإضرار بها ؟
• هل سيؤدي إلى تفويض شرعية القائد ؟
• هل سيؤدي إلى تعزيز الإنتاج أو إنجاز المهمة ؟
• هل تم إجراء تنسيق غير رسمي مع مؤسسات خارجية ؟ ف
• فإذا لم يكن قد حدث شيء من هذا القبيل فهل اتصل هاتفيًا مع بعض الأشخاص الرئيسيين للتأكد بأن قراري لن يقابل بالكثير من الانتقادات وردود الفعل السلبية ؟
• كيف ينبغي إعلان هذا القرار ؟
- في مؤتمر صحفي ؟
- في اجتماع للهيئة الإدارية ؟
- بواسطة الاتصال هاتفيًا مع الرؤساء ومع كبار المرؤوسين ؟
• هل يحتوي البيان الذي يتم فيه الإعلان القرار على شرح تام للأسباب الموجبة للقرار ؟
• هل يتفق القرار مع خطتي للمدى البعيد ؟
• هل يتفق القرار مع أولوياتي وأهدافي ؟
• هل القرار متجانس مع قراراتي السابقة ؟
• إذا كنت على وشك الانطلاق في اتجاه جديد , فهل أحتاج لتغيير خطتي للمدى البعيد وأهدافي وأولوياتي ؟
القائمة الخاصة بإستراتيجية التخلص
• لدينا الآن اقتراح بإجراء عملية تخلص وتجريد divestiture ـ فما هي الآثار بعيدة وقصيرة المدى التي سيتركها هذا الاقتراح على رسالة المؤسسة ؟ هل سترجح المزايا والمنافع ف المدى البعيد على الأضرار التي سيحدثها تنفيذ القرار في المدى القصير ؟
• ما المزايا الرئيسية لعملية التخلص المقترحة ؟
• ما السيئات الرئيسية لعملية التخلص المقترحة ؟
• كم من المال والقوى العاملة والموارد الأخرى سيتم توفيرها نتيجة لتطبيق هذه العملية ؟ وهل سيكون من السهل تحويل هذه الموارد إلى مجالات أكثر إنتاجية ؟
• ما الأثر ستتركه هذه العملية على الفلسفة والأولويات والأهداف الكلية لهذه المؤسسة ؟
• هل سيتم أو هل سيكون من الضروري إجراء تغيير على أهداف وأولويات وفلسفة المؤسسة كنتيجة لعملية التخلص ؟
• هل لدى السلطة لاتخاذ القرار بنفسي ؟
• هل يتعين علي أن أعود خبيرًا من خارج المؤسسة لكي أحصل على مشورة نزيهة بشأن عملية التخلص المقترحة ؟
• ما الوسائل البديلة التي يتم بواسطتها تطبيق هذه العملية ؟ ما هي أفضل وسيلة ؟
• من هم الذين سيفقدون وظائفهم , وإلى حد يجب أن أتدخل لإيجاد وظائف جديدة مناسبة لهم ؟
• هل توفر عملية التخلص هذه فرصًا للقيام ببعض الأشياء المهمة مثل إعادة التنظيم وإبعاد الموظفين عديمي الكفاءة... الخ؟
• ما هي الوسائل المختلفة التي يمكن بواسطتها استعمال ما تم توفيره من موارد في مجالات أخرى داخل المؤسسة ؟ وما هي أفضل وسيلة ؟
• كيف سينظر العاملون داخل المؤسسة إلى عمليات التخلص هذه ؟ هل سيتم تفسيرها على أنها خطوة أولى في عمليات تخلص عديدة يمكن أن تهدد وظائف كثيرة في المؤسسة؟
• كيف يجب إعلان القرار ؟ هل يتعين علي أن أعلنه بنفسي ؟
(9) الفراغ الإستراتيجي والقلق الإستراتيجي
المقصود بالفراغ الإستراتيجي هو حالة من التشتت في جهود المنظمة دون قرارات واعية , وعدم القدرة على التغيير في الأعمال والأنشطة بما يتلاءم مع استغلال الفرص أو اكتشافها أو التكيف مع الظروف المحيطة وندرة المبادرة الفردية والجماعية وغياب الحماس لأي اتجاه أو توجه حالي أو جديد ينبغي على المنظمة إتباعه , والتمزق بين مكونات أو أجزاء المنظمة... كنتيجة لغياب إستراتيجية واضحة المعالم .
أما القلق الإستراتيجية فهو عرض متعدد الجوانب أو الأوجه , فعدم وجود هدف محدد للمنظمة , وتنافس الإدارات أو الأقسام أو ظهور الصراعات (بدلاً من التعاون) بينها , وعشوائية القرارات والتصرفات , وعدم التناسق وغياب نقاط تركيز إستراتيجية , وعدم القدرة أو الرغبة في الاستجابة للتغيير وغيرها .
وفي هذا الشأن يشير تريجو وزيمرمان إلى أن علاج ظاهرة القلق الإستراتيجي يتطلب ما يلي :
1 ـ الحاجة إلى نقطة تركيز إستراتيجية . إن افتقاد نقطة تلاقي محددة تمثل مشكلة أمام المديرين في قيامهم باتخاذ القرارات .
لا تنسى
أن من مظهر القلق الإستراتيجي ما يلي :
• عدم وجود هدف واضح ومركز .
• عدم التعاون بين الرؤساء .
• الصراعات والتنافس بين الأقسام بدلاً من التعاون والتناسق .
• الشك في الزملاء .عدم تجاوب المرؤوسين .
• عدم فهم الإستراتيجية الخاصة بالمنظمة .
• غياب التجاوب مع التغيير .
لا تنسى !! أن
• الإستراتيجية لا تقتصر على قيادة التغيير ولكنها أيضًا تحدد هذا التغيير .
• وجود الإستراتيجية الواضحة تسهل تحديد نقاط البداية الخاصة بالتغيير من حيث طبيعته وأزمته البدء فيه .
• بعد تقدير نوع وأثر التغيير (داخلي أو خارجي) واتخاذ قرارات بصدده فهذا يعني الاستجابة الإستراتيجية .
• الاستجابة الإستراتيجية تحتاج إلى إستراتيجية .
(10) ما هو معامل الذكاء الإستراتيجي ؟
في حالة ظهور أعراض الفراغ والقلق الإستراتيجي أو في حالة الرغبة في اختيار معامل ذكاء المنظمة الإستراتيجي يمكن إثارة عدة أسئلة مثل :
الأسئلة الأجوبة
1ـ هل حددت الإدارة العليا ماذا تريد المنظمة أن تصل إليه على امتداد السنوات القادة ؟
2ـ هل تعرف خصائص إستراتيجية مصنعك ؟
3ـ هل يرغب جميع المديرين المشاركة في نفس النظرة إلى الاتجاه الإستراتيجي المستقل للمنظمة ؟
4ـ هل إستراتيجيتك على درجة من الوضوح بحيث يفهمها الجميع ؟
5ـ هل تطبق ما تنص عليه الإستراتيجية في إجراء الاختيارات المستقبلية للمنتج والسوق ؟ ليس على أساس التكلفة والعائد , أو توفير القوى العاملة .
6ـ هل تستخدم الافتراضات التي تضعها عن البيئة في صياغة الإستراتيجية ؟
7ـ هل يتوافر لقطاعاتك الرئيسية إستراتيجيات محددة واضحة النص ؟
8ـ هل يراجع الأداء الكلي وكذلك وحداتها المختلفة على مستوى الأداء الإستراتيجي ؟
9ـ هل تحدد إستراتيجيتك السياسية بوضوح قراراتك المتصلة بالتوريدات وتخصيص رأس المال (من أنه في الحقيقة هي التي تحدد إسترتيجيتك) ؟ ( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
التطبيقات
أمثلة لأزمات ومشكلات من الواقع والأساليب التي استخدمت لمواجهتها
ملاحظات مبدئية
(1) يعرض هذا الجزء عددًا من الأزمات والمشكلات التي واجهت بعض الشركات خلال العقدين الأخيرين من القرن العشرين .
وقد تم مرعاة ما يلي في عرض كل أزمة ومشكلة :
أ ـ تلخيص الأزمة بشكل لا يؤثر على مضمونها الحقيقي .
ب ـ استخدام أسماء مستعارة في بعض المواقف أو الحالات .
جـ ـ عرض ملخص للأساليب التي استخدمت لمواجهة كل أزمة أو مشكلة .
د ـ تحديد مجال حل الأزمة من المنظور العلمي .
هـ ـ حداثة الأزمة .
(2) تجد الإشارة إلى أن كل أزمة هي في جوهرها مشكلة . والمشكلة هي دائمًا نتيجة . وحل المشكلة أو الأزمة يتطلب بالضرورة البحث عن الأسباب أو الإجابة عن عدة تساؤلات .
(3) إن معرفة المتسبب في الأزمة أو المشكلة يجب أن يكون نتيجة للإجابة على التساؤلات السابقة .
أزمة تيلينول TYLENOL – Tragedy
بشركة جونسون آند جونسون
ملخص الأزمة
طبقًا لتقرير تم إعدادة ((تقرير عن المأساة)) في سبتمبر (أيلول) 1982 أشارت البيانات إلى أن شركة جونسون آند جونسون حققت معدلات مذهلة في النمو والربحية خلال عدة أعوام . كما أن أسعارها ارتفعت إلى الضعف في العاملين التاليين لهذا التاريخ . ومن المعروف أن هذه الشركة تنتج عدة أنواع من المستحضرات الطبية والصيدلانية وغيرها . وبين أشهر أنواع المنتجات التي تقدمها للأسواق نوع يمسى تياينول Tylenol الذي يستخدم كمزيل للألم . وقد بلغت حصة الشركة من السوق الخاص بهذا النوع من المنتجات حوالي 35% حيث تبلغ إجمالي المبيعات 450 مليون دولار في العام . وتبلغ نسبة مساهمة هذا المنتج في ربح الشركة حوالي 20% ومع النمو المتزايد سنويًا للشركة فقد اتبعت سياسة الباب المغلق مع الصحافة . وقد ظهر هذا واضحًا من تعليق رئيس قسم إنتاج التيلينول السيد جوزيف حيث تبني ما يسمى بمدخل الأكتاف البادرة (Cold-shouldered approach والذي يتخلص في الآتي :
((إننا نتمسك وبشكل صارم بسياسة عدم التحدث عن أي شيء مع الصحافيين))
وفي سبتمبر (أيلول) 1982 حدثت مأساة غير مسبوقة في صناعة السلع الاستهلاكية بالولايات المتحدة الأمريكية تسببت في صدمة قوية للشركة وأثارت هذه الصدمة تساؤلاً حول سياسة أو مدخل الفم المغلق (Closed-mouth app) في الاتصالات . ففي هذا اليوم توفي سبعة أشخاص من مدينة شيكاغو بالتسمم بعد تناولهم كبسولات تيلينول .
في الحال قام رئيس الشركة جيمس بيورك بتكوين قوة عمل خاصة تتكون منه ومن الرئيس العام وخمسة من مديري الإدارة العليا التنفيذية . وبدأت قوة العمل هذه في وضع خطة لتجنب أي خسائر إضافية في الأرواح وكذلك إنقاذ سمعة تيلينول من الانهيار .
ملخص حل الأزمة
بعد عدة أسابيع قليلة من موت سبعة أشخاص قدم رئيس الشركة إستراتيجية تحتوي على عدة تصرفات :
1 - وقف الإعلان عن المنتج .
2- وقف إنتاج المنتج .
3- بعد أسبوع من الحادثة تم سحب المنتج من السوق (حيث بلغت حوالي 31 مليون زجاجة تحتوي على كبسولات تيلينول) أي من جميع المحلات . وفي خلال أسبوعين انخفضت حصة تيلينول من السوق بنسبة 87% .
4- بالتعاون مع هيئة أو إدارة الأغذية والأدوية FDA قامت الشركة باختيار 8 ملايين زجاجة حيث اكتشفت أن ثماني زجاجات وحوالي 75 كبسولة تم تسميمهم (أي أن السم حدث بفعل فاعل) وقد أفادت FDA بأن الكبسولات تم تسميمها بعد وضع الزجاجات على أرفف محلات التجزئة , وتم نشر هذا بالصحف .
5 – قامت الشركة بالإعلان عن جائزة مقدارها 100.000 دولار لمن يقدم أي معلومات تقود إلى ضبط المجرمين .
ولقد كان أحد العناصر الرئيسية في جميع التصرفات التي قامت بها الشركة هو : وضع إستراتيجية اتصال إيجابي ومفتوح مع الصحافة والجماهير .
6- قامت الشركة بحملة قومية لتوعية الجماهير ومطالبتهم بالتوقف عن وتحذيرهم من استخدام تيلينول . كما قامت بتكوين إنشاء غرفة عمليات للرد على استفسار طوال الليل والنهار . حيث ثم استقبال أكثر من 350.000 مكالمة خلال الفترة من أكتوبر (تشرين الأول) حتى (ديسمبر (كانون الأول) . كما وصل إليها حوالي 3000 خطاب من المستهلكين قامت بالرد عليها . بالإضافة إلى إرسال ما يزيد عن 2 مليون ملجرام من التيلينول للجهات الطبية المتخصصة وتجار التجزئة المهتمين بالأمر . وخلال ذلك كانت قوة العمل على اتصال دائم بجميع الأطراف وكذلك العاملين لمعرفة وكذلك الإبلاغ عن أي مستجدات . وفضلاً عن هذا طلبت من جميع العاملين تقديم المساعدة والمشاركة بالتطوع في عملية الرد على خطوط الاتصال الساخنة (المشار إليها بغرفة العمليات ) .
7- وضع جميع المديرين تحت الاستعداد للرد على أي استفسارات أو عقد مقابلات أو التحدث مع الصحافة وباقي وسائل الإعلام الأخرى وقد قام رئيس الشركة بنفسه بدور المتحدث الرئيس باسم الشركة , حيث ظهر على شاشات التلفزيون هو ومجموعة العمل مرتين خلال فترة تنفيذ الإستراتيجية .
8- كان الإعلان من أهم الوسائل خاصة بعد أن قررت الشركة إعادة تقديم تيلينول إلى السوق من جديد في غلاف جديد لا يسمح بإمكانية فتحه إلا عند الاستخدام فقط . كما أنه يوضح للمستهلك عما إذا كانت العبوة فتحت من قبل أم لا .
9- بنهاية شهر أكتوبر (تشرين الأول) قامت الشركة بحملة تلفزيونية تكلفت 2 مليون دولار تمثلت في ظهور المدير الطبي للشركة السيد/ توماس جاتر الذي حث المستهلكين على الثقة بتيلينول وأن المنتج أصبح معبأً أو محفوظًا بطريقة تقاوم أي محاولات للتلاعب أو الغش .
10- بعد ثلاثة أسابيع أخرى أعدت الشركة برنامجًا إخباريًا من نيويورك موجهًا إلى 30 مدينة بالقمر الصناعي مع توفير فرص الرد المباشر على أي استفسار .
11- لعبت الصحف من خلال الإعلان فيها دورًا إيجابيًا في شرح فكرة الغلاف الجديد للمنتج .
12- مع انتهاء الأزمة في أوائل 1983 والتي كتبت أو تناولتها أكثر من 125000 وسيلة من وسائل الإعلام تحملت الشركة حوالي 100 مليون دولار خسائر في شكل اختيارات وسحب المنتج من السوق منعًا لحدوث المزيد من إزهاق الأرواح , لكنها نجحت في إنهاء الأزمة وكذلك أدخلت أسلوبًا جديدًا في التغليف وبحلول ربيع عام 1983 لستطاع تيلينول من استعادة حوالي 80% من حصته الضائعة من السوق .
أزمة الأقصر 1997
ملخص أزمة الأقصر 1997
في شهر نوفمبر (تشرين الثاني) من عام 1997 قام مجموعة من الإرهابيين بقتل حوالي 58 سائحًا (من جنسيات مختلفة) بمدينة الأقصر الأثري بمصر , الأمر الذي هدد الموسم السياحي لعام 1998 والإساءة من منظور الأمن السياحي لمصر على مستوى العالم . وقد تناولت وسائل الإعلام المختلفة هذه الأزمة بالتحليل والتعليق على نطاق واسع حين حدوثها .
ملخص آليات التعامل مع الأزمة
لمواجهة الأزمة قامت القيادة السياسية بالتحرك لاحتوائها بشكل سريع للتقليل من تداعيات الأزمة محليًا وعالميًا وذلك على النحو الآتي :
1- توجه رئيس الجمهورية بمجرد إبلاغه بالحادث إلى مدينة الأقصر فورًا .
2- قام رئيس الجمهورية بإقالة وزير الداخلية وتعيين جهاز جديد.
3- قامت وسائل الإعلام ببث برامج موجهة لتوضيح أثر الأزمة وأسبابها وحشد الرأي العام نحو بنذ الإرهاب , وتوضيح أن مصر ليست أول دولة تواه مثل هذه الحوادث .
4- قامت وزارة السياحة بالتعاون مع بعض الوزارات بما يلي :
(1) وضع برامج لتشجيع السياحة الداخلية فورًا من خلال :
تخفيض أسعار الخدمات السياحية (الفنادق , المواصلات والنقل... وغيرها) .
تأجيل دفع المستحقات من الفوائد على القروض التي حصلت عليها الشركات السياحية والفنادق وغيرها .
(2) تشجيع عقد المؤتمرات الدولية بمدينة الأقصر .
5- قيام وزير السياحة بعدة جولات/ زيارات للدول الأجنبية لشرح حقيقة الأزمة وما تم اتخاذه من إجراءات لاحتوئها وبث الطمأنينة في قلوب مدراء الشركات السياحة والسائحين بهذه الدول .
6- المشاركة في المعارض السياحية العالمية .
7- تنظيم حملة ترويجية من خلال وسائل الإعلام المرئية والمطبوعة على المستوى الدولي لتوضيح حالة الأمان التي تعيشها مدينة الأقصر بعد حدوث الأزمة وكذلك التأكيد على أن هذه الحادثة هي بمثابة حالة عارضة لم تحدث من قبل ولن تحدث مرة أخرى .
8- توضيح الإجراءات الأمنية الجديدة التي تم وضعها لتوفير الأمن والأمان بالمدينة وغيرها من المدن السياحية الأخرى بالدولة .
هل كان للإجراءات السابقة أثر إيجابي ؟
حتى مثول هذا الكتاب للطباعة وفي ضوء ما توافر من معلومات يمكن الإجابة بنعم!! حيث زاد عدد السائحين للمدينة بحيث لم تتأثر كثيرًا من المنظمة الاقتصادي بالأزمة . كما تراجعت الشركات السياحية العالمية التي كانت أعلنت إلغاء رحلاتها إلى مدينة الأقصر بإعادة الإعلان عن استمرار قيامها بالرحلات .
(3) جميع الرحلات التي اتفق عليها خلال عام 1997 (في الخارج والداخل) لمدينة الأقصر تمت كما كان مخططًا لها .
أما بالنسبة للأثر المتوقع على الموسم السياحي لعام 1998 فإنه من الصعب تقديره الآن . ومن ثم يجب الانتظار حتى يمكن التعرف على فعالية الإجراءات التي اتخذتها الحكومة والوزارات المعنية بشكل عملي واضح .
أزمة شركة Z لإنتاج البسكويت
ملحوظة
الإشاعة = أزمة
فلا تنسى!!
أن الأزمة قد تكون نتيجة لإشاعة
ملخص الأزمة
في صيف 1997 انطلقت إشاعة في بلد عربي مؤداها أن البسكويت الذي تنتجه الشركة Z يحتوي على دهن الخنزير , واستمرت الإشاعة لمدة تزيد عن ثلاثة أشهر وكان نتيجتها أن زاد حجم المخزون من البسكويت لدى الشركة نظرًا لعدم إقبال تجار الجملة وتجار التجزئة على الشراء من الشركة . كما قام بعض التجار بإلغاء العقود التي
» برنامج احترافي في تنقيط التلاميذ تربية بدنية ورياضية وكل ما يحتاجه استاذ التربية البدنية والرياضية في المتوسط
» مفاهيم عامة .الاعلام و الاتصال
» نظريات الاعلام وحرية الصحافة و علاقة الصحافة بالسلطة
» نشأة وتطور الصحافة في العالم و الوطن العربي
» ترحيب و تعارف
» كتب تاريخ الجزائر في القديم والحديث
» الثورة الجزائرية ،"ثورة المليون و نصف المليون شهيد"
» الادارة وتعريفها
» مقياس :تاريخ وسائل الاعلام